Cursos sobre o SPED - qual é o seu papel?

Felizmente o tema SPED tem chegado ao mercado. Fico satisfeito com a oferta de treinamentos sobre que estão ocorrendo em cidades de todos os tamanhos. Sinal inequívoco que o assunto é sério e seus impactos serão significativos.

Contudo, quem se candidata a realizar um treinamento sobre esse novo assunto tem que entender seus objetivos e alinhar suas expectativas com a oferta de capacitação.

Eu participo, como aluno, de todos treinamentos que posso, claro que dentro do limite de minha agenda.

Praticamente todos foram preparados para explicar o SPED (NF-e, ECD, EFD) do ponto de vista jurídico e técnico. Ou seja, cursos preparados para o departamento jurídico, analista de sistemas ou analistas fiscais e contábeis que irão especificar o desenvolvimento ou aquisição de sistemas de informação capazes de suportar as demandas do SPED.

Os treinamentos, workshops e palestras que realizo como instrutor, não tem esse foco. Em primeiro lugar, analisamos o ambiente de negócios do Brasil inserido em um contexto de crescimento econômico, desenvolvimento social e gerencial, bem como a transição de uma era industrial para uma sociedade cuja geração de riqueza é baseada no conhecimento.

Obviamente entendemos o SPED e seus meandros operacionais. Por fim, traçamos cenários para empresas e escritórios contábeis como soluções em termos de estratégia de negócios baseados na implantação de conceitos de ERP, CRM e Business Intelligence.

Tudo isso através de uma simulação de resultados baseada em demonstrativos de resultados tradicionais e outros baseados no conceito de Capital Intelectual.

Enfim, estudar o SPED é fundamental. Mas para evitar frustrações, lembre-se de seu papel nesse grande "tabuleiro de Xadrez" organizacional.

Implantando sistemas de CRM

Outro aspecto fundamental do “Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management”, de Don Peppers e Martha Rogers, é a análise das causas de falhas em projetos de implantação de CRM nas empresas.

Sete anos após a publicação desse guia podemos constatar que a maioria das grandes empresas já implantou sistemas de CRM. Contudo, estudos comprovam que o atendimento ao cliente vem piorando a cada ano no Brasil. Esse paradoxo aparente é o tema central do texto abaixo.

A íntegra do guia pode ser encontrada no site: http://www.1to1.com.br/

" Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) não é diferentede implementar sistemas de abrangência corporativa, certo? Temos acumulada umaexperiência razoável na implementação de sistemas corporativos logo, temos a certezade que nossos sistemas de CRM funcionarão de forma perfeita, certo? Afinal, o que podedar errado? A resposta é: tudo, ou quase tudo.

E mais, se a maioria das implementações de ERP (Enterprise Resource Planning –Sistema Integrado de Gestão Empresarial) falha ou tem problemas sérios — e se cercade 70% dos projetos de data warehouse falham, entre outras estatísticas agradáveis — éfácil prever que a grande maioria das implementações de iniciativas de CRM vai falhar,gostemos ou não. A previsão assusta. A chance de falhas em projetos de CRM é ainda maior do quenos projetos assim chamados ‘tradicionais’.

Alguns avaliam cerca de 80% de falhas(Gartner Group, por exemplo, estima que 60% dos projetos de implantação de softwarede CRM falham). Está bem, isso não vai acontecer com a sua empresa, só com a dosoutros. Mas suponha que o erro das previsões esteja em 50% e que sua chance de falharseja de apenas 35% ou 40% — assim você dormiria melhor à noite?

Observando as empresas que implementaram sistemas ERP, os principais fatoresque levaram essas empresas a adotarem esta tecnologia foram modismos ou fatorespolítico-institucionais, tais como a influência da mídia, a pressão da área de TI (tecnologiada informação), a política interna etc.

Os resultados dessas implementações foram amelhoria da eficiência empresarial e a redução de custos, ou seja, o foco desses sistemasnão foi a eficácia empresarial. Esse caminho tem sido seguido também pela adoção do CRM nas empresas, o que não é um bom sinal.

Com o CRM, as empresas deveriambuscar trazer valor para seus negócios e não meramente obter ganhos de processos,muitas vezes sem fazer a coisa certa. Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo emtecnologia e aplicações e pouca preocupação com outros ‘detalhes’. No caso deiniciativas de CRM, o principal detalhe é o ‘C’ que não permite dúvidas: ‘C’ é de Customere de Cliente.

O fato é que o que está ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a vercom o cliente. A empresa sempre está preocupada, inicialmente, em reduzir seus custosou em ‘fidelizar’ o cliente, porque assim fica melhor e mais barato — para ela, empresa.

Mas e para o cliente? É claro que não se podem perder de vista os benefícios daempresa, mas o foco tem de estar nos benefícios para o cliente e, como conseqüência,virão os benefícios para a empresa. Que benefícios para o cliente? Vejamos: acesso a informações de melhor qualidade,facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e dedinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes etc. Em suma, o benefício deque seja mais fácil fazer negócios com sua empresa. O CRM tem a ver com um conceito mais profundo em cada cliente é distinto,diferente, e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto.

A função do CRM analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de formapersonalizada (one to one) e quais devem ser deslocados para níveis de prioridadeinferior. Poucas empresas estavam investindo na infra-estrutura necessária àimplementação de sistemas de CRM analítico, o que anulava todos os esforços deinvestimento no CRM operacional.

O que se vê entretanto, é que muitas empresas já investiram em ferramentas analíticas, porém estão analisando enormes quantidades dedados e efetuando segmentação em vez de diferenciação, ou seja, elas continuamfocando o cliente médio e não o individual, jogando fora todo, ou parte de, seu esforço de CRM.

As empresas entretanto, ainda têm um foco muito grande no CRM operacional, emsistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (callcenters), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido. Não que nãoseja importante, mas muitas vezes essas iniciativas têm pouco ou quase nada a ver comas necessidades ou com a conveniência do cliente – o objetivo é racionalizar e otimizarprocessos da empresa. É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podemtrazer agilidade no atendimento, o que, em última análise, pode traduzir-se em benefíciopara o cliente.

Mas a maioria delas envolve medidas que nada têm a ver com isso.Por exemplo, em call centers normalmente se mede o tempo de cada ligação,quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo etc.,quando na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas vezes um cliente dealto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantaschamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente etc.

Isso é feito poralgumas empresas, mas é raro. Com relação à automação da força de vendas, há casos de empresas que investiramdezenas de milhões de dólares em sistemas que os vendedores simples-menterecusam-se a usar porque a gerência utiliza as informações do sistema contra eles. Nãohouve o investimento necessário na mudança da cultura da organização e na forma deremunerar os vendedores.

A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra amudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhoscríticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim mais umpacote de software."

Foco em Clientes x Foco em Produtos

Em continuidade ao resumo do “Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management.”, de Don Peppers e Martha Rogers, os gurus do Marketing 1to1®, veremos a diferença entre empresas que têm foco em produto para as que têm foco em clientes.

Documento que pode ser encontrado na integra no site: http://www.1to1.com.br/

“O foco em produtos

A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, não há diferenciação de clientes, que na prática são totalmente intercambiáveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha 50 clientes novos, seu ‘mercado’ fica estável. A forma de comunicação com os clientes é unidirecional, através da mídia de massa, falando para os clientes. Todas as métricas são relativas a participação no mercado ou market share. Por isso, o critério de sucesso dessas empresas é a busca de um número cada vez maior de clientes, para assim aumentar sua participação no mercado .

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentações, amostragens etc. Essa segmentação leva ao conceito do ‘cliente médio’, ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada um dos componentes desse segmento tenha as mesmas necessidades ou comportamento. Claro que todo esse trabalho admite um erro estatístico calculado, mas o conceito parte do princípio que no segmento todos os clientes são iguais.

A forma de remunerar os vendedores é provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os vendedores têm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos e não o desenvolvimento e a retenção de seus melhores clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartões o cargo de ‘Gerente de Clientes’, se são medidos pela venda de produtos, não há como fugir do foco em produtos.

O foco em clientes

As empresas realmente focadas em clientes utilizam a ‘personalização em massa’ para criar pacotes de serviços e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades específicas de cada um de seus clientes. A personalização em massa consiste na disponibilização de um produto básico cercado de opções. As empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do serviço básico (a ligação telefônica), outro s serviços, como o serviço de correio de voz, mensagens digitais, ligação em espera, conferência, identificador do número que está chamando, etc., além de oferecer distintos pacotes de número de minutos incluídos na assinatura básica. As várias combinações dessas opções criam produtos distintos, que são ‘personalizados’ para as necessidades de cada clientes. Veja que não se está criando um novo produto para cada cliente e sim se está criando uma combinação de opções ao redor do produto, o que permite um grande número de versões personalizadas do produto.

Quando o foco está no cliente, cada cliente é único. Dessa forma, toda a comunicação é individual e bidirecional. Aprende - s e com cada um dos clientes, através de seu feed back, do diálogo. Na realidade o diálogo é incentivado, de forma que a empresa pode conhecer as necessidades particulares de cada um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver serviços e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso é medido não simplesmente pela venda de produtos ou serviços, e sim pela retenção e desenvolvimento dos melhores clientes.

Claro que não se está dizendo que a empresa focada em clientes não deva medir a participação no mercado e muito menos que não se deva ter iniciativas de comunicação através dos meios de massa. O que se está dizendo é que isso não basta. É preciso também trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e retenção de clientes, dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerência da empresa .
Na empresa 1to1®, a participação no mercado é secundária à participação no cliente. O share of customer ou s h a re of wallet é mais importante que o market share.

Quando se busca a participação no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade específica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, através de um produto único que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes têm muitas opções, a luta pela participação no mercado é intensa e a principal arma é a redução de preços. A corrosão das margens é inevitável e nada de valor se entrega ao cliente além, é claro, do produto.

Quando se busca a participação no cliente, o objetivo é identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades, relacionadas ou não à necessidade básica, que os levou a fazer negócios conosco. O objetivo é ampliar o número de necessidades para as quais se fornecem produtos e serviços. Quanto maior o número de necessidades, menor a pressão sobre as margens e maior a conveniência do cliente continuar conosco. Para descobrir esse ‘conjunto ampliado de necessidades’ é preciso incentivar o diálogo com o cliente.
(...)

Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que chamamos de ‘Relação de Aprendizado’. Nessa relação, o cliente participa ativamente com reclamações, sugestões e feed back. Com isso fazemos com que nossas ações sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades e muitas vezes antecipando novas necessidades. Esse tipo de relação torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preservá-la. É simples: quanto mais o cliente investe na relação, maior seu esforço para mantê-la funcionando.

No mundo 1to1® , a única vantagem competitiva real é a informação que temos do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de vir do cliente, através do diálogo. O diálogo que desenvolvemos com nossos clientes é único, ao longo de toda nossa relação com eles. Cada nova conversa é baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar-nos --pessoalmente, através do telefone, caixa eletrônico ou através da Web --lembramo-nos de todas suas interações e transações passadas. De cada detalhe. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, nós também temos que nos lembrar. Lembrar- s e do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!

Nesse tipo de relação, os interesses do cliente sempre têm de ser preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informações sobre si e sobre sua vida, temos que garantir que algo será fornecido em troca. Todas nossas ações têm de estar alinhadas às necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informações e que vale a pena continuar investindo na relação, fornecendo mais informações.
(...)

Como já foi dito, quanto mais o cliente investe na relação, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um c o n c o r rente é reinventar a relação, começar do zero. Isso, além de inconveniente, é caro . Começar uma nova relação desde o princípio, implica em ensinar a seu novo forn e c e d o r tudo aquilo que já havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e p referências. Como nesse caso a infidelidade é inconveniente, a tolerância aumenta. Com isso, o cliente está disposto a reclamar mais, para garantir que a relação funcione. É fundamental que a empresa tenha consciência disso treinando e incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamações do cliente, além de estabelecer os canais e processos para que as reclamações do cliente possam ser conduzidas de form a a d e q u a d a .

Sábias palavras de Frank Welch, CEO da GE, a respeito da estratégia competitiva da GE para o próximo século: ‘Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes’. É exatamente disso que se está falando!"

Marketing 1:1

Don Peppers e Martha Rogers são os gurus do Marketing 1to1®. Juntos criaram um “Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management.”, uma das melhores publicações que já li sobre o assunto.

O que mais me impressiona é que, oito anos atrás, quando iniciei a Datasul CRM Minas Gerais, o tema era restrito às empresas inovadoras. Hoje, várias empresas já implantaram tecnologias de CRM e ainda vivemos uma situação caótica no que diz respeito à qualidade de atendimento. Obter um exemplo de excelência em atendimento é raro em qualquer ramo de atividade, não importa o tamanho da empresa.

Na prática, percebo muita tecnologia, pouco investimento em processos e quase nenhuma preocupação com as pessoas que interagem com os clientes. Pior ainda: as empresas não colocaram o cliente no centro de suas operações. Ou seja, tomam decisões baseadas em produtos, não em clientes.

Irei resumir, nessa postagem do blog e em outras, os pontos mais relevantes do documento que pode ser encontrado na integra no site: http://www.1to1.com.br/


“Não se pode discutir que a produção em massa criou uma grande riqueza e trouxe níveis nunca vistos de prosperidade a muitas regiões do mundo. Mas houve conseqüências. Como todos sabemos, a competição global forçou muitas empresas a baixar seus preços . Essa guerra mundial de 'descontos' pode beneficiar algumas empresas no curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado é a diminuição da lucratividade, o que pode produzir feridas profundas. Sabendo disso, gerentes e executivos por todo o mundo estão lutando para evitar a armadilha da concorrência baseada em preços – o que não é fácil porque se está vendendo uma commodity. E sejamos honestos: no mundo de negócios agitado de hoje, nada se mantém exclusivo por muito tempo. Gostemos ou não, o que hoje é uma inovação, amanhã será uma commodity.

Há alguma alternativa para esse cenário tenebroso? Há. Graças à tecnologia digital de informação e à World Wide Web, agora é possível sair da 'armadilha da comoditização' e ressuscitar as bem-sucedidas estratégias utilizadas por nossos predecessores. Em vez de vender para mercados, venderemos para clientes. Em vez de procurar maior participação no mercado, buscaremos maior participação no cliente. E em vez de oferecer descontos para aumentar nossas receitas, criaremos vínculos mais fortes com nossos clientes, desenvolveremos a fidelidade de nossos clientes mais valiosos e assim aumentaremos nossa lucratividade. Chamamos essa estratégia de marketing 1to1® . Na realidade não importa como chamamos essa nova idéia de como concorrer no mercado, que agora está nos planos de negócio de todas as empresas. Nós chamamos de 'marketing 1to1®' ou 'one-to-one marketing', mas outros criaram outros nomes, como gerência de relações com clientes (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real , gerência de relacionamento contínuo e marketingde relacionamento, entre outros . A idéia aparece disfarçada de diversas formas, mas a idéia real é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais.

Uma relação, claro, é construída a partir de uma série contínua de interações colaborativas. Como isso ocorre ao longo do tempo, a relação desenvolve um 'contexto' do qual os participantes – a empresa e o cliente – participam através de interações sucessivas. Assim, cada relação é diferente e inerentemente singular a seus participantes individuais.
(...)
Assim, em vez de trabalhar com amostras do 'mercado' de clientes potenciais para determinar as necessidades do 'cliente-médio', nos preocupamos com um cliente de cada vez, 1to1® . Utilizando esses três tipos de tecnologia – base de dados, interatividade e personalização em massa – agora podemos estabelecer uma relação do tipo:

'Eu o conheço, você está em nosso banco de dados. Diga-me o que você quer, e eu farei dessa form a .'

(...)
'Da última vez fizemos assim. Você quer mais ou menos da mesma forma? Ou desta outra forma? Assim é melhor?'

A cada interação e nova personalização – a cada vez a empresa e o cliente investem em sua relação – a companhia é capaz de adequar seus produtos e serviços um pouco melhor às necessidades daquele cliente. Na realidade a relação torna-se mais e mais inteligente, satisfazendo cada vez mais as necessidades daquele cliente em particular. O nome que damos a esse tipo de relacionamento é 'Relação de Aprendizado'.

Quando um cliente envolve-se em uma Relação de Aprendizado, rapidamente p e rcebe a conveniência de simplesmente continuar comprando da mesma empresa (mesmo que não tenha descontos) em vez de ensinar tudo novamente a um outro fornecedor.

(...)
O contraste entre o one-to-one marketing e o marketing tradicional é interessante. Enquanto a medida do sucesso de programas de marketing tradicional é o aumento da participação no mercado (market share), medido por categoria de produto, uma de cada vez, programas 1to1® têm seu sucesso medido em termos de participação no cliente ( Share of customer) medido cliente a cliente, um de cada vez. O marketing tradicional pro c u r a mais clientes para produtos específicos, enquanto que o 1to1® p rocura mais produtos e serviços para seus clientes. A empresa que trabalha com marketing tradicional gerencia produtos e seus executivos são remunerados pelas vendas trimestrais desses produtos , enquanto que a empresa 1to1® gerencia clientes e seus executivos são remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo, até seu valor esperado.

É claro que as conseqüências disso são muito importantes. O marketing tradicional pode ser implementado através de um 'departamento', mais ou menos independente de outras atividades da empresa, não relacionadas a marketing. Contrata-se um diretor de marketing, executa-se uma campanha promocional ou de anúncios e vendem-se os produtos através das lojas ou canais de distribuição já existentes.

Mas o one-to-one marketing envolve o acompanhamento das transações e interações de clientes individuais ao longo do tempo, em de todas as linhas de produtos ou grupos de produtos e serviços, o que exige uma grande integração de dados e processos. Isso desafia a estrutura existente dos canais de distribuição tanto que a gerência de uma iniciativa 1to1® séria pode significar repensar a estrutura organizacional, os sistemas de informação, os orçamentos e a forma de remunerar os vendedores. Tudo isso porque o one-to-one marketing depende tanto da integração das várias áreas da empresa que é problemático chamá-lo de 'marketing'. O processo claramente envolve toda a empresa num esforço de tratar cada cliente o mais individualmente possível em todos os processos, departamentos e divisões da empresa. Por isso dizemos que para uma empresa ser séria em one-to-one marketing, ela deve converter-se em uma empresa 1to1® .

(...)
O processo de implementação de um programa de one-to-one marketing ou de uma iniciativa de CRM pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos estão mais ou menos organizados por grau de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar áreas comuns entre eles.

1. Identifique seus clientes. Não é possível estabelecer uma relação com alguém que não conseguimos identificar. Assim, é absolutamente crítico 'conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato, todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de produtos, em todos os locais e em todas as divisões. Se a empresa não tem uma forma de diferenciar pelo menos uma parcela considerável de seus melhores clientes, ela não está preparada para lançar uma iniciativa 1to1® (ou talvez não tenha definido seus clientes de forma correta e deva tentar estabelecer relações com revendedores e canais de distribuição, e não com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo de identificação pode exigir algum tipo de programa de comprador freqüente, projetado para incentivar o cliente a 'levantar a mão' e identificar-se todas as vezes que ele venha à loja. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por outro lado, a identificação pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posições específicas dos executivos da organizaçã o do cliente que podem influenciar ou decidir a compra.

2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor para sua empresa (alguns têm um valor muito alto, outros , nem tanto) e pelas necessidades que têm de produtos e serviços de sua empresa . Assim, uma vez tendo identificado seus clientes, o próximo passo é diferenciá-los de maneira a (a) priorizar seus esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e (b) personalizar o comportamento de sua empresa , baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro que isso implica em estabelecer algum tipo de critério de estratificação, modelo de lucratividade ou medida de valor dos clientes. Mas isso também significa que a empresa deve começar categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar seus diferentes clientes de forma diferente.

3. Interaja com seus clientes. Você tem de melhorar a eficiência e a eficácia de suas interações com seus clientes. Isso quer dizer que não somente deve buscar a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Além disso, toda interação com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto de todas as outras interações com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a última conversa terminou, não importando se ela ocorreu ontem à noite ou há um mês, através do call-center, da Web, ou no escritório do cliente, quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está intimamente ligada à de diferenciação e à de personalização. Além de saber como as necessidades de seus clientes mudam, é necessário um processo de utilização dos feed back s interativos de um cliente em particular para que seja possível deduzir quais são as necessidades específicas daquele cliente. Dessa forma, com base nessa informação, seguimos para o próximo passo da implementação:

4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relação de Aprendizado, a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a 'personalização em massa' de um produto ou a personalização das opções oferecidas 'ao redor' do produto. Para a empresa ser verdadeiramente 1to1®, seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que aquele cliente disse durante uma interação com a área de vendas ou de marketing. Um engano comum a respeito do one-to-one marketing, já que ele chega até o nível do cliente individual, é que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. É um objetivo a ser perseguido, porém o que 1to1® realmente significa é simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo de personalização torna-se viável apenas através de uma metodologia de 'personalização em massa' – que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de componentes distintos ou módulos. Doze módulos 'A', quando combinados com 25 módulos B'' , 16 'C' e 13 módulos 'D', são suficientes para gerar mais de 60.000 produtos possíveis.

Note que apenas 66 módulos estão envolvidos na configuração desse número enorme de produtos diferentes. É assim que funciona a personalização em massa. Além disso, aplicar esse processo na forma de tratar os clientes é mais do que combinar atributos físicos. Você pode personalizar em massa a forma como os produtos são entregues ou pagos. Você também pode personalizar em massa a forma com que seu call-center responde a telefonemas de seus clientes ou a forma com que seu Web site se apresenta aos distintos visitantes. Aplicados de formas diferentes, esses quatro passos bastante simples de implementação

– Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar – podem ser usados como um checklist para pôr em pratica virtualmente qualquer iniciativa de CRM, em virtualmente qualquer empresa, em virtualmente qualquer área de negócio. Para progredir incrementalmente na direção de uma melhor relação com os clientes, a maioria das empresas começa com p rojetos que podem ser categorizados como pertencentes a um ou mais dos quatro passos descritos.

Entretanto, mais importante que os passos de implementação, o processo de conversão em uma empresa realmente 1to1® , passa pelo repensar das mais básicas filosofias de como fazer negócios, superar posturas dos gerentes e dos funcionários e provavelmente reconstruir a cultura da empresa. Há muito mais coisas envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalação de um site na Web para comércio eletrônico, a instalação de um call-center, ou a automação da força de vendas. Fazer negócios como uma empresa 1to1® significa ver todo o negócio a partir da perspectiva do cliente.”

Contabilidade: Popular ou "Premium"?

"Oportunidade dança com aqueles que já estão no salão." H. Jackson Brown

Tenho acompanhado de perto, nos últimos anos, o cotidiano de muitos escritórios de serviços contábeis no Brasil. Sei das dificuldades decorrentes do aumento constante da quantidade e complexidade de normas tributárias e fiscais. Como se não bastasse, as entidades fiscais estão se tornando mais eficientes e rigorosas com relação às obrigações fiscais acessórias e com relação à fiscalização propriamente dita. Isto tudo gera, além de um aumento da responsabilidade e um aumento de custos operacionais para os contabilistas. Há ainda uma forte pressão por parte de empresários para redução de honorários dos serviços.

Aos quatro cantos da país escuto que os contadores devem oferecer serviços de maior valor agregado aos seus clientes como: planejamento tributário, consultoria contábil, assessoria financeira, perícia, auditoria, entre outros.

Neste cenário, os empresários do setor vivem um dilema sério com relação ao futuro de seu negócio. Não tenho dúvidas que este tipo de negócio é promissor. Mas isto não quer dizer que não existem ameaças e dificuldades gerenciais para os contadores.

O fundamento do dilema é que existem dois tipos de mercado para os serviços contábeis:

Um público é formado por milhões de pequenas empresas que basicamente se preocupam em pagar menos imposto, menos honorários, e ter a situação fiscal de sua empresa regularizada.

O outro mercado é formado por uma parcela pequena, mas significativa (estimo algo em torno de meio milhão de empresas), que vê no contador um parceiro de negócios e que espera seu apoio para embasar o crescimento do seu negócio. Este tipo de empresário se preocupa com a contabilidade gerencial, controle científico de custos, indicadores de resultado, análises financeiras, simulações e projeções. Preocupa-se também com a transparência de sua empresa, seja em números, seja em processos. Enfim, valoriza a consultoria e auditoria.

Qual destes mercados o escritório deve atender? Há uma vocação nata para cada mercado?

Estas são as perguntas básicas para a estruturação de um negócio baseado em serviços contábeis. Alguns dizem que o sucesso está relacionado com a especialização nos serviços “nobres”. Outros dizem que o bom é ganhar dinheiro no volume, na escala.

Acontece é que a decisão sobre qual mercado atender é tomada por desejo pessoal do fundador do escritório, sem uma análise da empresa como um negócio.

Então qual é o melhor mercado? Minha resposta talvez surpreenda muita gente. Mas tenho dados reais que a comprovam. Casos efetivos de sucesso e fracasso neste mercado.

Para ser bem sucedido, o empresário contábil deve atender aos dois públicos. Aproveitar as vantagens do ganho de escala através da eficiência operacional é imprescindível para a sobrevivência no longo prazo porque dilui o risco financeiro, gera caixa recorrente e viabiliza investimentos. Para atuar com eficiência neste mercado é preciso muita tecnologia para automação de processos e relacionamentos, gestão profissional, capacitação de pessoas, controle de qualidade dos processos e dos custos operacionais.

Mas, este público só é conquistado por empresas que têm algo mais a oferecer além do preço e da eficiência. Todo mundo quer referência. É o fetiche natural pela fama que as pessoas têm. Todo cliente quer ter o sonho de um dia poder ser “prime”, “gold”, “premium”, “vip”. Então, se você não tem clientes “prime”, com atendimento diferenciado, que consomem serviços diferenciados, o clientes “comuns” não se terão uma percepção boa do seu negócio. E não é só uma questão emocional. A base racional para esta decisão é: e se quando eu crescer ou precisar de apoio diferenciado? Terei que mudar de contador?

Esta realidade é válida para qualquer empreendimento. Veja o mercado bancário. Onde estão os bancos “premium”? Foram todos comprados pelos bancos do povão. Qual banco de massa que não tem um serviço diferenciado? Preste atenção a outros mercados. Os que ainda não funcionam assim, certamente passarão por uma consolidação através de aquisições ou fusões.

Assim, o desafio para os próximos anos é o de criar um negócio baseado em serviços contábeis que consiga atender a ambos públicos criando sinergia e potencializando resultados.

Vendas: Processos sem Complexos

“Em Deus nós confiamos, os demais tem que provar com dados”
Edwards Deming.

Por menor que seja seu negócio, você provavelmente tem um processo comercial.

Lembre-se:

"Processo: é conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta" pt.wikipedia.org/wiki/Processo

Talvez o processo de vendas e marketing do seu negócio seja informal, intuitivo e não controlado, mas ele existe. O problema prático de quase todo negócio é justamente a falta de estruturação e controle destes processos tornando muito difícil a missão de aumentar as vendas.

Mesmo em empresas muito pequenas onde todas as ações de vendas dependem de um único profissional não ter processo controlado significa não ter subsídios para avaliação e depender exclusivamente do humor da pessoa responsável pelas vendas.

Vamos exemplificar. Imagine o cenário: sou um vendedor de queijos. Busco a mercadoria em duas ou três fazendas no interior e vendo diretamente para consumidores. Como eu obtenho novos clientes? Como faço novas vendas?

A forma mais eficaz para obter novos clientes potenciais é através de indicações e recomendações dos clientes atuais. Além disto, sempre que vou entregar um queijo na casa ou no local de trabalho de alguém, procuro levar produtos para degustação por parte do cliente e das pessoas que estão com ele no momento: vizinhos, parentes, amigos, colegas de trabalho.

Tenho um prospecto simples, mas elegante, dos meus produtos: um cartão do tamanho de um postal com fotos dos vários tipos de queijos contextualizados no ambiente bucólico de uma fazenda. A idéia é deixar o potencial cliente com saudade da fazenda, do interior, da tranqüilidade de um cafezinho com queijo na varanda ao som do mugido do gado e de uma boa conversa. Justamente por isto, estou sempre preparado para um bom papo: seja sobre a novela, política, futebol, economia, vinhos, cachaças, família. De tempos em tempos, mudo as imagens do cartão, mas mantenho a fidelidade com o tema.

Quando sou procurado por algum potencial cliente, procuro marcar uma visita em horários tranqüilos. Primeiro procuro conversar com a pessoa e entender suas preferências: hábitos e estilo de vida, preferências culinárias, tipos de bebidas, composição familiar, esportes, hobby. Com essas informações ofereço a degustação dos produtos mais adequados ao perfil dele. Um queijo para tira-gosto cai bem para os solteiros. Varia também conforme o tipo de bebida preferida. Há tipos adequados para famílias, para os freqüentadores de academias, e muitos outros perfis.

Após o bate papo inicial e a degustação, recomendo a compra da quantidade e do produto adequado a ele, de forma que o tempo de consumo não prejudique a qualidade e o sabor dos queijos. Aí entra a negociação final: o preço. Em geral não dou descontos. Abro pequenas exceções na primeira venda. Mas são pequenas mesmo! Prezo muito a qualidade dos produtos e o conforto do cliente. Sinto-me responsável por toda a experiência de prazer do cliente no que diz respeito ao consumo do queijo. Assim, preocupo-me com a reposição dos produtos, com o sabor, embalagem, entrega. Às vezes, quando o cliente vai receber convidados, chego a sugerir um cardápio de opções interessantes, conforme o evento e o público.

Por fim, me programo para contatar o cliente no prazo que estimei para que estoque de queijos esteja quase no final.

Com o passar do tempo, vou conhecendo mais cada cliente e acertando mais na quantidade, sabores, hábitos, preferências de cada um.

Assim, com base na descrição da minha vida comercial, posso estruturar um processo de vendas e marketing.

Marketing:

Fontes de potenciais clientes: indicações, prospecto impresso, degustações em
grupos.

Forma de contato: telefone e pessoalmente.

Vendas:

Fases do processo de vendas:

Contato inicial: recebo ligações, sou apresentado por alguém ou me apresento em ocasiões adequadas;
Agendamento de visita: explico em linhas gerais minha proposta de atendimento personalizado para agendar uma visita;
Diagnóstico de perfil: é a conversa onde descubro, de forma sutil, coisas que me levam a entender o estilo de vida do cliente;
Degustação: apresento os produtos adequados ao cliente e vou refinando o perfil dele;
Apresentação de proposta: recomendo a compra de produtos e quantidades adequadas;
Negociação: apresento o preço e os benefícios de qualidade e comodidade;
Pós-venda: refino o perfil do cliente e faço novas vendas para ele e para pessoas de seu
convívio.

Agora que já defini os elementos básicos do meu processo comercial eu posso:

1) Planejar e medir os resultados e os custos das ações de marketing.
2) Definir para cada fase do processo de vendas técnicas como: listas de verificação, roteiros de entrevistas, questionários, formulários de perfis de clientes, lista de produtos mais adequados ao perfil, agenda de retornos.
3) Medir a eficiência de cada fase com valores e quantidades. Registrando cada ação comercial, eu posso saber:

Para cada contato, quantas visitas eu consigo agendar? Quantas vendas eu faço? Ou seja: qual é a taxa de conversão de cada fase?
Qual é minha previsão de vendas para este mês?
Qual é o perfil de cliente que mais compra? Qual produto? Qual região?
Como está minha eficiência em vendas?
A cada técnica nova que eu utilizar, qual o impacto nas vendas? Valeu a pena o custo?

4) Quando eu aumentar a equipe de vendas, poderei medir a eficiência de cada profissional. Quem é melhor em qual fase, qual tipo de ajuda posso dar, etc.
5) Experimentar novos produtos, medindo sua rentabilidade e eficiência.
6) Experimentar novas formas de captação de clientes, também medindo resultados e custos.

Enfim, ter um processo mais formalizado, mais organizado e registrar as coisas que acontecem me ajudará a planejar, a executar e a crescer meu negócio, diminuindo os riscos.

Esta abordagem sobre processo comercial é o primeiro passo para o sucesso. Não é tudo. Aliás, esta abordagem depende de organização, de muito trabalho e de determinação.

Este conceito de mensuração de vendas potenciais por fase do processo, vendedor, região e produto é definido como Pipeline, ou Funil de Vendas.

"A linha de produção de receitas é chamada de pipeline ou funil de vendas. (...)

O pipeline ou funil de vendas nada mais é do que uma tabela onde, para cada oportunidade de vendas, está indicado o estágio do ciclo comercial no qual ela se encontra. Este estágio recebe uma descrição e um nome, ou status, para que a organização consiga rapidamente entender a quantas andam uma determinada oportunidade."
Renato Antonio Romeo

Como um atleta que estabelece um plano de treinamento para uma competição, o sucesso só ocorrerá se o planejamento for executado com disciplina e ajustado em função dos resultados obtidos. Contudo, treinar sem plano é confiar demais na sorte!

Se você é empresário ou gere a área comercial de sua empresa, converse com a equipe de vendas. Descreva como as vendas são realizadas desde a captação de novos clientes. Depois defina as fases do processo, a técnicas utilizadas, o material de apoio e mecanismos de registro e controle do processo. Números: você precisará deles para melhorar e inovar. Mais um detalhe: dependendo do tamanho do seu negócio (em clientes, produtos e vendedores), sem um bom sistema de CRM, dificilmente você conseguirá registrar e acompanhar os resultados de suas ações comerciais e as preferências de cada cliente.

"CRM é o acrônimo da frase em inglês Customer Relationship Management, expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente (Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, em português do Brasil). O termo CRM foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa."

http://pt.wikipedia.org/wiki/CRM

Se você é vendedor e tem acesso aos seus líderes: convença-os de que isto é bom para todo mundo, inclusive você. Afinal, você ajudará a melhorar as vendas sugerindo novas formas de trabalho ou novas técnicas que poderão ser mensuradas. Poderá também avaliar melhor seu trabalho, comparar seu desempenho objetivamente por região, produto ou equipe.

Mas se você é vendedor e não tem acesso aos seus líderes: faça sua parte. Escreva seu processo, as fases. Elabore o seu mecanismo de controle e mensuração. Evolua! Exercite-se para ser um vendedor melhor ou para um dia ser líder – na sua empresa ou em outra.

A Difícil Arte de Vender

“Somente se melhora o que se pode medir”, Vicente Falconi Campos

No Brasil há um (pré)conceito claro, evidente e direto com relação a vendas. Confesso que já fui feitor e vítima deste preconceito. Acreditei um dia que vendedor era aquela pessoa que não sabia fazer mais nada na vida, aí resolveu ser vendedor. Por isto vender era considerada a arte da malandragem...

A origem deste preconceito eu não sei. Talvez seja na pseudo-intelectualidade da classe média brasileira. Na tecnocracia estatal e privada. Quem sabe? Enfim, fato é: na minha época de faculdade, quem não cursava engenharia, medicina, direito (preferencialmente para passar em concursos públicos), não era um bom partido. As coisas mudaram. Há profissões “nunca antes vistas na história deste país” que estão muito bem, obrigado.

Voltando ao tema original, hoje em dia, qualquer empresário que tenha alguma pretensão de sucesso sabe o tanto que é difícil vender, continuar vendendo e aumentar as taxas de crescimento de vendas. Mas por que não conseguem? Por que tanta gente cria um ar místico em torno do tema?

Em linhas gerais os problemas estão relacionados à falta de processos e técnicas para as ações de marketing e vendas. Ainda há o problema da inadequação do perfil das pessoas que atuam nesta área. Enfim, “vender” não é encarado de forma profissional pela maioria das empresas. Vou mais além. A grande maioria das escolas de administração de empresas sequer cita métodos e técnicas de vendas em suas disciplinas!

Vamos começar entendendo um pouco sobre processo e técnica.

Processo: é conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
pt.wikipedia.org/wiki/Processo

Técnica: É o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade. Estes procedimentos não excluem a criatividade como fator importante da técnica. A técnica implica no conhecimento das operações, como o manejo das habilidades, tanto das ferramentas como os conhecimentos técnicos e a capacidade de improvisação.
pt.wikipedia.org/wiki/Técnica

O primeiro ponto que destaco na definição de processo é a palavra meta. Sua empresa tem metas de vendas? Baseadas em quê? Você projetou seu faturamento e seus custos ao longo do tempo? Criou cenários considerando possíveis riscos? Sua projeção de faturamento leva em consideração o histórico da sua empresa e do seu setor de atividade? Considera fatores externos? Sazonalidades?

Supondo que seu empreendimento já possua metas de vendas, o que significa ter um processo comercial? E um processo de marketing? Aliás, o que é marketing?

Definições, artigos, livros, vídeos, palestras sobre marketing não faltam. Mas poucos explicam na prática do dia-a-dia o que é e para que serve o marketing na pequena empresa. Aliás, já vi apresentações de grandes marketeiros que começam assim: “marketing não é....”. Vou apimentar a história: no fundo, muita gente não sabe mesmo!

Os teóricos conceituais que me perdoem, mas vou colocar uma definição bem pragmática do marketing.

Pense da seguinte forma: você já montou sua empresa e sabe o que vai vender - um serviço ou produto que você acredita fazer bem feito e acredita que há publico para adquiri-los. Quando uma pessoa entra em contato com você para saber mais sobre o que você pode fazer por ela, iniciou-se o processo de venda. Entenda o processo de marketing como ações que farão com que pessoas te procurem.

Só isso? É, só... mas há um mundo de coisas que temos que fazer para que as pessoas nos procurem, e isto pode inclusive chegar ao ponto de mudar o que e como você vai vender.

Talvez mude até o seu negócio....

Nos próximos artigos irei explorar detalhadamente os processos e as técnicas de marketing e vendas tendo foco sempre em ações práticas e viáveis para o pequeno empreendimento. Com certeza, o perfil do profissional de vendas também estará inserido no debate.

Post Scriptum: Onus probandi incumbit ei qui agit

Acabei de publicar este artigo e recebi um e-mail me perguntando o motivo da última foto. Será alguma obscenidade? Será um apelo machista para incentivar o público masculino? A resposta é.... não! Não é nada disto.

Mas.... quem poderia responder? Tudo bem, vou ajudar, mas só um pouquinho. É a foto de uma vitrine de uma loja em Paris. Qual é a loja? O que ela vende?

Por que ela está aí?