Implantando sistemas de CRM

Outro aspecto fundamental do “Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management”, de Don Peppers e Martha Rogers, é a análise das causas de falhas em projetos de implantação de CRM nas empresas.

Sete anos após a publicação desse guia podemos constatar que a maioria das grandes empresas já implantou sistemas de CRM. Contudo, estudos comprovam que o atendimento ao cliente vem piorando a cada ano no Brasil. Esse paradoxo aparente é o tema central do texto abaixo.

A íntegra do guia pode ser encontrada no site: http://www.1to1.com.br/

" Implementar sistemas de CRM (Customer Relationship Management) não é diferentede implementar sistemas de abrangência corporativa, certo? Temos acumulada umaexperiência razoável na implementação de sistemas corporativos logo, temos a certezade que nossos sistemas de CRM funcionarão de forma perfeita, certo? Afinal, o que podedar errado? A resposta é: tudo, ou quase tudo.

E mais, se a maioria das implementações de ERP (Enterprise Resource Planning –Sistema Integrado de Gestão Empresarial) falha ou tem problemas sérios — e se cercade 70% dos projetos de data warehouse falham, entre outras estatísticas agradáveis — éfácil prever que a grande maioria das implementações de iniciativas de CRM vai falhar,gostemos ou não. A previsão assusta. A chance de falhas em projetos de CRM é ainda maior do quenos projetos assim chamados ‘tradicionais’.

Alguns avaliam cerca de 80% de falhas(Gartner Group, por exemplo, estima que 60% dos projetos de implantação de softwarede CRM falham). Está bem, isso não vai acontecer com a sua empresa, só com a dosoutros. Mas suponha que o erro das previsões esteja em 50% e que sua chance de falharseja de apenas 35% ou 40% — assim você dormiria melhor à noite?

Observando as empresas que implementaram sistemas ERP, os principais fatoresque levaram essas empresas a adotarem esta tecnologia foram modismos ou fatorespolítico-institucionais, tais como a influência da mídia, a pressão da área de TI (tecnologiada informação), a política interna etc.

Os resultados dessas implementações foram amelhoria da eficiência empresarial e a redução de custos, ou seja, o foco desses sistemasnão foi a eficácia empresarial. Esse caminho tem sido seguido também pela adoção do CRM nas empresas, o que não é um bom sinal.

Com o CRM, as empresas deveriambuscar trazer valor para seus negócios e não meramente obter ganhos de processos,muitas vezes sem fazer a coisa certa. Por que tanto pessimismo? Pelos mesmos motivos de sempre: foco excessivo emtecnologia e aplicações e pouca preocupação com outros ‘detalhes’. No caso deiniciativas de CRM, o principal detalhe é o ‘C’ que não permite dúvidas: ‘C’ é de Customere de Cliente.

O fato é que o que está ao redor da maioria dos projetos de CRM pouco tem a vercom o cliente. A empresa sempre está preocupada, inicialmente, em reduzir seus custosou em ‘fidelizar’ o cliente, porque assim fica melhor e mais barato — para ela, empresa.

Mas e para o cliente? É claro que não se podem perder de vista os benefícios daempresa, mas o foco tem de estar nos benefícios para o cliente e, como conseqüência,virão os benefícios para a empresa. Que benefícios para o cliente? Vejamos: acesso a informações de melhor qualidade,facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e dedinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes etc. Em suma, o benefício deque seja mais fácil fazer negócios com sua empresa. O CRM tem a ver com um conceito mais profundo em cada cliente é distinto,diferente, e deve ser tratado de forma diferente. Simples? Nem tanto.

A função do CRM analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de formapersonalizada (one to one) e quais devem ser deslocados para níveis de prioridadeinferior. Poucas empresas estavam investindo na infra-estrutura necessária àimplementação de sistemas de CRM analítico, o que anulava todos os esforços deinvestimento no CRM operacional.

O que se vê entretanto, é que muitas empresas já investiram em ferramentas analíticas, porém estão analisando enormes quantidades dedados e efetuando segmentação em vez de diferenciação, ou seja, elas continuamfocando o cliente médio e não o individual, jogando fora todo, ou parte de, seu esforço de CRM.

As empresas entretanto, ainda têm um foco muito grande no CRM operacional, emsistemas como automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes (callcenters), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido. Não que nãoseja importante, mas muitas vezes essas iniciativas têm pouco ou quase nada a ver comas necessidades ou com a conveniência do cliente – o objetivo é racionalizar e otimizarprocessos da empresa. É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podemtrazer agilidade no atendimento, o que, em última análise, pode traduzir-se em benefíciopara o cliente.

Mas a maioria delas envolve medidas que nada têm a ver com isso.Por exemplo, em call centers normalmente se mede o tempo de cada ligação,quantidade de ligações não atendidas, chamadas por agente, chamadas por motivo etc.,quando na verdade, deveriam ser medidos, por exemplo, quantas vezes um cliente dealto valor para a empresa esperou um cliente de menor valor ser atendido, quantaschamadas foram necessárias para resolver o problema do cliente etc.

Isso é feito poralgumas empresas, mas é raro. Com relação à automação da força de vendas, há casos de empresas que investiramdezenas de milhões de dólares em sistemas que os vendedores simples-menterecusam-se a usar porque a gerência utiliza as informações do sistema contra eles. Nãohouve o investimento necessário na mudança da cultura da organização e na forma deremunerar os vendedores.

A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha-mestra amudança nos processos que envolvem o cliente, ou seja, ver a empresa com os olhoscríticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implantando CRM, e sim mais umpacote de software."