Foco em Clientes x Foco em Produtos

Em continuidade ao resumo do “Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management.”, de Don Peppers e Martha Rogers, os gurus do Marketing 1to1®, veremos a diferença entre empresas que têm foco em produto para as que têm foco em clientes.

Documento que pode ser encontrado na integra no site: http://www.1to1.com.br/

“O foco em produtos

A maioria das empresas trabalha com total foco em produtos. Assim, com produtos absolutamente padronizados, não há diferenciação de clientes, que na prática são totalmente intercambiáveis. Se a empresa perde, por exemplo, 50 clientes, mas ganha 50 clientes novos, seu ‘mercado’ fica estável. A forma de comunicação com os clientes é unidirecional, através da mídia de massa, falando para os clientes. Todas as métricas são relativas a participação no mercado ou market share. Por isso, o critério de sucesso dessas empresas é a busca de um número cada vez maior de clientes, para assim aumentar sua participação no mercado .

Todo o conhecimento do mercado vem de pesquisas, segmentações, amostragens etc. Essa segmentação leva ao conceito do ‘cliente médio’, ou seja, em um determinado segmento, espera-se que cada um dos componentes desse segmento tenha as mesmas necessidades ou comportamento. Claro que todo esse trabalho admite um erro estatístico calculado, mas o conceito parte do princípio que no segmento todos os clientes são iguais.

A forma de remunerar os vendedores é provavelmente o melhor indicador de como as empresas trabalham. Se os vendedores têm quota de produtos, claramente a empresa mede a venda de produtos e não o desenvolvimento e a retenção de seus melhores clientes. Ainda que os vendedores tenham em seus cartões o cargo de ‘Gerente de Clientes’, se são medidos pela venda de produtos, não há como fugir do foco em produtos.

O foco em clientes

As empresas realmente focadas em clientes utilizam a ‘personalização em massa’ para criar pacotes de serviços e produtos de forma a melhor satisfazer as necessidades específicas de cada um de seus clientes. A personalização em massa consiste na disponibilização de um produto básico cercado de opções. As empresas de telefonia celular, por exemplo, colocam ao redor do serviço básico (a ligação telefônica), outro s serviços, como o serviço de correio de voz, mensagens digitais, ligação em espera, conferência, identificador do número que está chamando, etc., além de oferecer distintos pacotes de número de minutos incluídos na assinatura básica. As várias combinações dessas opções criam produtos distintos, que são ‘personalizados’ para as necessidades de cada clientes. Veja que não se está criando um novo produto para cada cliente e sim se está criando uma combinação de opções ao redor do produto, o que permite um grande número de versões personalizadas do produto.

Quando o foco está no cliente, cada cliente é único. Dessa forma, toda a comunicação é individual e bidirecional. Aprende - s e com cada um dos clientes, através de seu feed back, do diálogo. Na realidade o diálogo é incentivado, de forma que a empresa pode conhecer as necessidades particulares de cada um de seus clientes, com o objetivo de desenvolver serviços e produtos personalizados. Nesse tipo de empresa, o sucesso é medido não simplesmente pela venda de produtos ou serviços, e sim pela retenção e desenvolvimento dos melhores clientes.

Claro que não se está dizendo que a empresa focada em clientes não deva medir a participação no mercado e muito menos que não se deva ter iniciativas de comunicação através dos meios de massa. O que se está dizendo é que isso não basta. É preciso também trabalhar em iniciativas de desenvolvimento e retenção de clientes, dos melhores, e isso deve ser medido e acompanhado pela gerência da empresa .
Na empresa 1to1®, a participação no mercado é secundária à participação no cliente. O share of customer ou s h a re of wallet é mais importante que o market share.

Quando se busca a participação no mercado a qualquer custo, concentra-se em atender uma necessidade específica de um grupo muito grande de clientes. Dessa forma, através de um produto único que visa satisfazer essa necessidade, atinge-se todo o mercado de massa. Como os clientes têm muitas opções, a luta pela participação no mercado é intensa e a principal arma é a redução de preços. A corrosão das margens é inevitável e nada de valor se entrega ao cliente além, é claro, do produto.

Quando se busca a participação no cliente, o objetivo é identificar nos clientes de maior valor e potencial outras necessidades, relacionadas ou não à necessidade básica, que os levou a fazer negócios conosco. O objetivo é ampliar o número de necessidades para as quais se fornecem produtos e serviços. Quanto maior o número de necessidades, menor a pressão sobre as margens e maior a conveniência do cliente continuar conosco. Para descobrir esse ‘conjunto ampliado de necessidades’ é preciso incentivar o diálogo com o cliente.
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Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que chamamos de ‘Relação de Aprendizado’. Nessa relação, o cliente participa ativamente com reclamações, sugestões e feed back. Com isso fazemos com que nossas ações sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes, respondendo a essas necessidades e muitas vezes antecipando novas necessidades. Esse tipo de relação torna-se cada vez mais inteligente e faz com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preservá-la. É simples: quanto mais o cliente investe na relação, maior seu esforço para mantê-la funcionando.

No mundo 1to1® , a única vantagem competitiva real é a informação que temos do cliente e que os concorrentes não têm. Essas informações têm de vir do cliente, através do diálogo. O diálogo que desenvolvemos com nossos clientes é único, ao longo de toda nossa relação com eles. Cada nova conversa é baseada na anterior, construindo um longo e único diálogo. Independentemente do meio utilizado pelo cliente para contatar-nos --pessoalmente, através do telefone, caixa eletrônico ou através da Web --lembramo-nos de todas suas interações e transações passadas. De cada detalhe. A razão para isso é muito simples: o cliente se lembra de tudo, e se ele se lembra, nós também temos que nos lembrar. Lembrar- s e do que o cliente disse é simplesmente nunca fazer com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez!

Nesse tipo de relação, os interesses do cliente sempre têm de ser preservados. Afinal, se incentivamos o cliente a nos dar informações sobre si e sobre sua vida, temos que garantir que algo será fornecido em troca. Todas nossas ações têm de estar alinhadas às necessidades do cliente para que ele perceba que houve valor no fornecimento das informações e que vale a pena continuar investindo na relação, fornecendo mais informações.
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Como já foi dito, quanto mais o cliente investe na relação, mais interesse tem que ela funcione. Isso faz com que a fidelidade seja conveniente, porque mudar para um c o n c o r rente é reinventar a relação, começar do zero. Isso, além de inconveniente, é caro . Começar uma nova relação desde o princípio, implica em ensinar a seu novo forn e c e d o r tudo aquilo que já havia sido ensinado ao fornecedor antigo: necessidades, gostos e p referências. Como nesse caso a infidelidade é inconveniente, a tolerância aumenta. Com isso, o cliente está disposto a reclamar mais, para garantir que a relação funcione. É fundamental que a empresa tenha consciência disso treinando e incentivando seu pessoal de atendimento a valorizar as reclamações do cliente, além de estabelecer os canais e processos para que as reclamações do cliente possam ser conduzidas de form a a d e q u a d a .

Sábias palavras de Frank Welch, CEO da GE, a respeito da estratégia competitiva da GE para o próximo século: ‘Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos concorrentes’. É exatamente disso que se está falando!"