ERP, muito além do software

“Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui para os objetivos”
Peter F. Drucker

A sigla em inglês significa Enterprise Resource Planning – planejamento de recursos empresariais. No Brasil, muita gente usa o termo “Sistema Integrado de Gestão Empresarial” como tradução de ERP. Entretanto, ao pronunciar essa sigla, a maioria das pessoas a associa a softwares. Tal percepção é natural, uma vez que a indústria de software e, conseqüentemente, a imprensa especializada, enfatizam a relevância da tecnologia da informação. As metodologias de gestão, e outros aspectos humanos relacionados ao tema, não recebem atenção igual. Poucos fabricantes de software perceberam que a tecnologia é apenas um dos componentes num projeto de implantação do ERP em uma empresa.

“ERP (Enterprise Resource Planning), (SIGE - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de : finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing e vendas, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisões, etc).Os ERPs, em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e o armazenamento de todas as informações de negócios. "
http://pt.wikipedia.org/wiki/ERP

A questão principal é que as empresas, independentemente de seu porte ou ramo de atividade, precisam de uma gestão integrada de processos para competir no mundo atual. Aliás, quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior a correlação entre gestão integrada e sucesso empresarial.

Para a construção dos cenários e simulações que irão subsidiar o processo de tomar decisões, empresários e/ou gestores precisam de informação. Os números de cada área – Vendas, Compras, Produção, Faturamento, Expedição, Financeiro, Recursos Humanos e Atendimento – devem ser coerentes e consolidados, a fim de viabilizar o entendimento e a análise do impacto de cada decisão sobre esses indicadores. Mais ainda: cada decisão, mesmo que aparentemente tenha repercussão limitada a um departamento, gera conseqüências no resultado global da empresa. Ou seja, o ideal seria medir o impacto das decisões sobre os indicadores de resultado de cada unidade e na contabilidade.

Os relatórios contábeis, como o Demonstrativo de Resultados (DRE), Demonstrativo de Fluxo de Caixa e Balancete, são ferramentas imprescindíveis para a aferição da efetividade de uma decisão, seja ela estratégica ou tática. Obviamente, os indicadores de resultado departamentais não podem ser desconsiderados.

A implantação do ERP viabiliza a obtenção desses números consolidados ou analíticos com bastante precisão e agilidade. É possível ainda visualizá-los em diversas formas gráficas para avaliar tendências, histórico de fatos, participação de uma ocorrência com relação ao todo, distribuição de um evento em uma região, produto, equipe, etc.

Muito bom, mas... Isso só é possível após a implantação do ERP. E acredite: não é fácil implantá-lo!

Comprar um bom software e configurá-lo é apenas uma pequena parte do processo. Para que o projeto de implantação do ERP seja bem-sucedido, as seguintes atividades devem ser executadas:

• Seleção do fornecedor. Tenha absoluta certeza de que nenhuma opção atenderá a 100% das necessidades de sua empresa. Seja realista e contente-se com 80% (quando muito), porque os 20% restantes lhe custarão outro projeto. Pense no ERP como um automóvel para sua empresa. Você até pode customizar um carro para adequá-lo a tudo que você sempre sonhou, mas o custo dessa adequação irá inviabilizar o retorno sobre o investimento. Seja pragmático. Durante a fase de seleção, não caia no canto da sereia tecnológica. A capacidade de investimento do fornecedor, experiência, visão de futuro, os casos de sucesso em segmentos similares ao seu e o nível de comprometimento que ele terá com você são fatores mais importantes que a tecnologia. Isso mesmo! Cedo ou tarde, todos os fornecedores terão as mesmas tecnologias. Basta que tenham caixa para investir, visão de futuro, comprometimento e foco no seu mercado.

• Compreensão da organização da empresa. Um bom diagnóstico é quase uma garantia de sucesso. É preciso compreender como funciona a empresa, quais processos são realmente necessários, que profissionais contribuirão para a implantação e quais irão boicotar o processo, quais as deficiências de cada pessoa (para poder capacitá-la) e, principalmente, quais os indicadores de resultado de cada departamento. Nada disso é possível sem a ajuda de pessoas especializadas, experientes, que possam compreender todas essas questões com o olhar externo.

• Preparação das pessoas. Não se iluda acreditando que todos estão empenhados em que tudo funcione bem. Quase todos temem mudanças. Só com muita transparência e explicações às pessoas sobre o que as aguarda no futuro é que o medo tende a se reduzir. Além disso, todos precisam de capacitação para operar a nova tecnologia de gestão, de forma a extrair o máximo de cada recurso. Quanto mais as pessoas entendem a nova ferramenta, mais elas se engajam no processo de mudança e mais surgem idéias sobre novas formas de trabalho.

• Preparação dos processos. Há atividades que são executadas nas empresas apenas porque sempre foram assim. Esta é a hora de repensá-las, ou até eliminá-las, caso não sejam mais necessárias. Surpreendentemente, há muitas coisas nas empresas que funcionam assim. Surgirão ainda novas atividades para agregar valor ao cliente, como, por exemplo: novos controles de garantia de qualidade, aferição de resultados, melhorias no relacionamento com clientes, registro de informações, entre outras. Uma dica: para automatizar processos confusos, gasta-se mais e o risco ao fracasso aumenta.

• Preparação do sistema. Com as informações obtidas, o sistema pode ser instalado, com configuração e personalização para funcionar conforme os processos desenhados e gerando os números necessários para o acompanhamento de resultados. Certamente, antes de colocar o sistema em funcionamento definitivo, algum tipo de simulação deve ser executado. Mas acredite: é impossível simular 100% das operações do dia-a-dia.

• Problemas pós-implantação. Se algum processo não foi suficientemente detalhado ou validado, algum problema irá surgir quando o sistema for implantado. E, certamente, isso ocorrerá. Se as pessoas não foram preparadas adequadamente para as mudanças, haverá reclamações, caça aos culpados e outras formas de expressão da “indignação” humana. Mas, do contrário, elas buscarão soluções para os problemas, minimizando os impactos para os clientes e resultados da empresa. Ou seja, trabalharão em equipe.

Analisando todos esses aspectos, fica evidente que o software é apenas um dos elementos para o sucesso no contexto de implantação do ERP. Para garantir que a empresa se torne melhor após o projeto de implantação, são fatores como metodologia, experiência, cultura, estratégia, trabalho em equipe, melhoria de processos e atitude que realmente fazem a diferença.

Uma Sigla que RH e DP Devem Aprender: DRE

"Se você quiser economizar tempo na procura do culpado, comece na sua própria mesa."

W. Edwards Deming

Segundo o Cadastro Central de Empresas de 2004 do IBGE, temos quase 6 milhões de unidades locais de empresas no Brasil, distribuídas da seguinte forma segundo o critério de atividade:

Quais destes ramos de atividade não dependem de profissionais para executar suas operações de venda, produção e atendimento, garantindo o sucesso do empreendimento?

Sejamos francos e realistas, excetuando-se alguns tipos de indústria que são fortemente baseados em automação, a grande maioria das empresas depende muito de pessoas para prosperar em um ambiente cada vez mais competitivo.

Entretanto, quase todos os gerentes e profissionais relacionados com recursos humanos se lamentam por ninguém da alta direção da empresa lhes dar ouvidos. Muitos chegam a dizer que são motivo de chacota por parte de funcionários de outras áreas da empresa. Acontece que são poucas as pessoas ligadas a RH que compreenderam a dinâmica do mundo atual, que se baseia em resultados. Uma dinâmica na qual fazer algo que não seja para ajudar a organização, no cumprimento de suas metas, significa apenas gerar mais gastos e drenar a energia da empresa.

Você, do Departamento de Pessoal (DP), qual é a sua maior preocupação? Posso afirmar que, quase sempre, a grande preocupação é pagar os salários em dia, sem erros, cumprindo todas as obrigações para com o governo. Só que, além disso, há um monte de gente lhe pedindo planilhas e números que dão um trabalho enorme para elaborar. Você tem um trabalho exaustivo, estressante, todo mês, e ninguém o convida para comemorar um contrato fechado, ou um resultado anual acima das expectativas. Aumento de salário ou bônus, nem pensar!

E você de RH? Recrutamento, seleção, motivação, liderança, conflitos, cargos, desenvolvimento... ufa! Quanta coisa... E ninguém lhe dá valor. Sua área é a primeira a sofrer com reduções de custo.

Pense na administração do seu orçamento doméstico. Quando você precisa conter gastos, onde você corta? É isso mesmo. O RH é encarado como supérfluo e o DP, um mal necessário. Agora, é muito fácil culpar o mundo.... Será que você realmente quer ser parte do sucesso da empresa, ou está contribuindo para reforçar a imagem que tem?

Nem o DP nem o RH conseguem obter números para provar seu valor. As causas disso são basicamente duas: vocês não estão em sintonia com o negócio da empresa e não usam um sistema de informação que possa fornecer números para uma avaliação dos seus resultados.

Você é capaz de elaborar as perguntas certas para entender o que deve fazer no intuito de ajudar no sucesso da empresa? Se a resposta for não, alinhe-se. Entenda, respire e fale a linguagem dos negócios. Entenda como a empresa agrega valor para seus clientes. Como as pessoas podem tornar a empresa mais competitiva. Compreenda que a contabilidade é uma forma de representar as operações da empresa na forma de valores monetários. Tudo que é feito pelas áreas de gestão de pessoas reflete nas demonstrações contábeis. Não se esqueça de que gestão compreende planejamento e controle.

Veja alguns exemplos de perguntas que devem ser feitas (e respondidas) pelas áreas de recursos humanos: Há alguma forma de reduzir os custos de contratação e desenvolvimento para sermos mais competitivos em uma concorrência? Quanto desperdício foi evitado após um programa de alfabetização de adultos? Se reduzirmos as faltas em X% qual será o impacto no resultado anual? Após a implantação do programa de integração entre departamentos, o índice de reclamações de clientes caiu em quanto? A utilização de técnicas de análise de perfil psicológico na seleção reduziu em quanto a rotatividade? Isto pode ser traduzido em quantos reais economizados?

Enfim, entenda mais sobre o negócio da sua empresa e faça parte dele. Mostre que os seus números impactam positivamente na Demonstração de Resultados do Exercício - DRE. Assim, o RH e o DP serão naturalmente respeitados e encarados como peças imprescindíveis na engrenagem empresarial.

Big Brother Fiscal e o Renascimento da Contabilidade

"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo"
Peter Drucker

A partir da implantação da Nota Fiscal Eletrônica – NFe, e do SPED – Sistema Público de Escrituração Digital, nas empresas, será praticamente impossível que elas operem sem o apoio de um ERP.

O SPED é composto, em um primeiro momento, do envio de movimentos contábeis e fiscais para uma base de dados compartilhada por diversas entidades brasileiras (Receita Federal do Brasil, Secretarias da Fazenda Estaduais, BACEN, CVM, entre outras) formando a Escrituração Contábil Digital (ECD) e a Escrituração Fiscal Digital (EFD). Desta forma, as autoridades fiscais terão acesso a toda informação contábil, entrada de mercadorias e matérias primas, estoques, saída de produtos e informações sobre cada nota fiscal emitida e recebida pela empresa.

Há ainda a previsão de envio de informações financeiras e trabalhistas para estas entidades. (veja artigo: Tsunami Fiscal).

Portanto, o fisco poderá analisar dados contábeis, financeiros, fiscais e trabalhistas sobre qualquer tributo e validar ou até mesmo “sugerir” o valor a ser recolhido pela empresa relativo a um ou mais imposto.

Sem a automação completa das operações e sua conseqüente contabilização, a empresa poderá correr o risco de ser autuada por fornecer informações incoerentes ou equivocadas. Pior que isto, ela poderá ter um valor “sugerido” de tributo muito acima de sua realidade operacional.

Neste contexto, por um lado, o trabalho dos contadores, no que diz respeito à escrituração contábil (e fiscal) tende a se reduzir drasticamente, uma vez que toda movimentação deverá ser gerada por sistemas automatizados integrados (ERP´s). Mas, inquestionavelmente, surge uma série de novas responsabilidades para estes profissionais. Outras tarefas típicas de contabilistas ressuscitam com muita ênfase.

A auditoria contábil, a contabilidade fiscal consultiva e a contabilidade gerencial em seus diversos sabores saem do fundo do baú para se tornarem as grandes vedetes do momento.

Com o fisco de olho em cada operação realizada, empresas não podem se dar ao luxo de enviar arquivos do SPED contendo operações fraudulentas. O remédio para se prevenir contra fraudes chama-se auditoria.

Nenhum empresário ou gestor que se preze irá esperar a autoridade fiscal enviar a sua conta “no escuro”. Por isto, surge uma enorme necessidade de simulações e construções de cenários para que a empresa tenha um planejamento tributário adequado ao seu negócio.

A com a contabilização de todas as operações empresariais para saciar a fome das entidades fiscais, não há motivos para não aproveitar a riqueza de informações gerenciais que podem ser extraídas dos registros contábeis. Em um mundo competitivo nada pode ser desperdiçado, principalmente informações. Assim, abre-se um enorme campo para o trabalho da contabilidade gerencial.

"A contabilidade gerencial (tradução corrente em português do Brasil para a expressão em inglês Management Accounting) é uma ferramenta indispensável para a gestão de negócios. De longa data, contadores, administradores e responsáveis pela gestão de empresas se convenceram que amplitude das informações contábeis vai além do simples cálculo de impostos e atendimento de legislações comerciais, previdenciárias e legais.
Além do mais, o custo de manter uma contabilidade completa (livros diário, razão, inventário, conciliações, etc.) não é justificável para atender somente o fisco. Informações relevantes podem estar sendo desperdiçadas, quando a contabilidade é encarada como um mero cumprimento da burocracia governamental.
Os gestores de empresas precisam aproveitar as informações geradas pela escrituração contábil, pois obviamente este será um fator de competitividade com seus concorrentes: a tomada de decisões com base em fatos reais e dentro de uma técnica comprovadamente eficaz – o uso da contabilidade.
A gestão de entidades, sabidamente, é um processo complexo, inesgotável, mas pode ser facilitada quando se tem uma adequada contabilidade.
Dentre as vantagens de utilizar-se de dados contábeis para gerenciamento, podemos listar:
. Apuração de custos
. Projeção de orçamentos empresariais
. Análise de desempenho (índices financeiros)
. Cálculo do ponto de equilíbrio
. Determinação de preços de vendas
. Planejamento tributário
. Controles orçamentários "
http://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_gerencial


Mas, como citei anteriormente, o renascimento da Ciência Contábil agrega novas responsabilidades para os profissionais deste setor. Para uma empresa ter sua movimentação gerada a partir de um ERP, é imprescindível que um profissional de contabilidade participe do projeto de implantação do sistema. Aliás, participar é pouco. Ele é o principal responsável por este projeto, devendo participar desde o processo de seleção até o acompanhamento pós-implantação. Este profissional deve validar as informações consolidadas e analíticas geradas pelo sistema a partir de uma configuração adequada ao ambiente de negócios da empresa. Deve ainda certificar-se que o software de gestão fornecerá ferramentas para construção de cenários, geração de indicadores de resultado, relatórios e gráficos para análise gerencial, contábil e fiscal. Por fim, resta ainda o dever de estabelecer procedimentos de auditoria para garantir a integridade das operações e dos dados.

Importante ressaltar que o exposto acima é valido tanto para o profissional que trabalha em uma única empresa quanto para o que possui um escritório de serviços contábeis que atende dezenas ou até mesmo centenas de empresas.

Surge assim um novo perfil de profissional de contabilidade onde as habilidades de análise, síntese, comunicação interpessoal e habilidades relacionadas com a tecnologia da informação são imprescindíveis para o seu sucesso.

Contadores: bem-vindos ao Admirável Mundo Novo onde há, de fato, um Big Brother Fiscal, e que demandará profissionais adaptados à Era do Conhecimento.

Contabilidade: Popular ou "Premium"?

"Oportunidade dança com aqueles que já estão no salão." H. Jackson Brown

Tenho acompanhado de perto, nos últimos anos, o cotidiano de muitos escritórios de serviços contábeis no Brasil. Sei das dificuldades decorrentes do aumento constante da quantidade e complexidade de normas tributárias e fiscais. Como se não bastasse, as entidades fiscais estão se tornando mais eficientes e rigorosas com relação às obrigações fiscais acessórias e com relação à fiscalização propriamente dita. Isto tudo gera, além de um aumento da responsabilidade e um aumento de custos operacionais para os contabilistas. Há ainda uma forte pressão por parte de empresários para redução de honorários dos serviços.

Aos quatro cantos da país escuto que os contadores devem oferecer serviços de maior valor agregado aos seus clientes como: planejamento tributário, consultoria contábil, assessoria financeira, perícia, auditoria, entre outros.

Neste cenário, os empresários do setor vivem um dilema sério com relação ao futuro de seu negócio. Não tenho dúvidas que este tipo de negócio é promissor. Mas isto não quer dizer que não existem ameaças e dificuldades gerenciais para os contadores.

O fundamento do dilema é que existem dois tipos de mercado para os serviços contábeis:

Um público é formado por milhões de pequenas empresas que basicamente se preocupam em pagar menos imposto, menos honorários, e ter a situação fiscal de sua empresa regularizada.

O outro mercado é formado por uma parcela pequena, mas significativa (estimo algo em torno de meio milhão de empresas), que vê no contador um parceiro de negócios e que espera seu apoio para embasar o crescimento do seu negócio. Este tipo de empresário se preocupa com a contabilidade gerencial, controle científico de custos, indicadores de resultado, análises financeiras, simulações e projeções. Preocupa-se também com a transparência de sua empresa, seja em números, seja em processos. Enfim, valoriza a consultoria e auditoria.

Qual destes mercados o escritório deve atender? Há uma vocação nata para cada mercado?

Estas são as perguntas básicas para a estruturação de um negócio baseado em serviços contábeis. Alguns dizem que o sucesso está relacionado com a especialização nos serviços “nobres”. Outros dizem que o bom é ganhar dinheiro no volume, na escala.

Acontece é que a decisão sobre qual mercado atender é tomada por desejo pessoal do fundador do escritório, sem uma análise da empresa como um negócio.

Então qual é o melhor mercado? Minha resposta talvez surpreenda muita gente. Mas tenho dados reais que a comprovam. Casos efetivos de sucesso e fracasso neste mercado.

Para ser bem sucedido, o empresário contábil deve atender aos dois públicos. Aproveitar as vantagens do ganho de escala através da eficiência operacional é imprescindível para a sobrevivência no longo prazo porque dilui o risco financeiro, gera caixa recorrente e viabiliza investimentos. Para atuar com eficiência neste mercado é preciso muita tecnologia para automação de processos e relacionamentos, gestão profissional, capacitação de pessoas, controle de qualidade dos processos e dos custos operacionais.

Mas, este público só é conquistado por empresas que têm algo mais a oferecer além do preço e da eficiência. Todo mundo quer referência. É o fetiche natural pela fama que as pessoas têm. Todo cliente quer ter o sonho de um dia poder ser “prime”, “gold”, “premium”, “vip”. Então, se você não tem clientes “prime”, com atendimento diferenciado, que consomem serviços diferenciados, o clientes “comuns” não se terão uma percepção boa do seu negócio. E não é só uma questão emocional. A base racional para esta decisão é: e se quando eu crescer ou precisar de apoio diferenciado? Terei que mudar de contador?

Esta realidade é válida para qualquer empreendimento. Veja o mercado bancário. Onde estão os bancos “premium”? Foram todos comprados pelos bancos do povão. Qual banco de massa que não tem um serviço diferenciado? Preste atenção a outros mercados. Os que ainda não funcionam assim, certamente passarão por uma consolidação através de aquisições ou fusões.

Assim, o desafio para os próximos anos é o de criar um negócio baseado em serviços contábeis que consiga atender a ambos públicos criando sinergia e potencializando resultados.

Vendas: Processos sem Complexos

“Em Deus nós confiamos, os demais tem que provar com dados”
Edwards Deming.

Por menor que seja seu negócio, você provavelmente tem um processo comercial.

Lembre-se:

"Processo: é conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta" pt.wikipedia.org/wiki/Processo

Talvez o processo de vendas e marketing do seu negócio seja informal, intuitivo e não controlado, mas ele existe. O problema prático de quase todo negócio é justamente a falta de estruturação e controle destes processos tornando muito difícil a missão de aumentar as vendas.

Mesmo em empresas muito pequenas onde todas as ações de vendas dependem de um único profissional não ter processo controlado significa não ter subsídios para avaliação e depender exclusivamente do humor da pessoa responsável pelas vendas.

Vamos exemplificar. Imagine o cenário: sou um vendedor de queijos. Busco a mercadoria em duas ou três fazendas no interior e vendo diretamente para consumidores. Como eu obtenho novos clientes? Como faço novas vendas?

A forma mais eficaz para obter novos clientes potenciais é através de indicações e recomendações dos clientes atuais. Além disto, sempre que vou entregar um queijo na casa ou no local de trabalho de alguém, procuro levar produtos para degustação por parte do cliente e das pessoas que estão com ele no momento: vizinhos, parentes, amigos, colegas de trabalho.

Tenho um prospecto simples, mas elegante, dos meus produtos: um cartão do tamanho de um postal com fotos dos vários tipos de queijos contextualizados no ambiente bucólico de uma fazenda. A idéia é deixar o potencial cliente com saudade da fazenda, do interior, da tranqüilidade de um cafezinho com queijo na varanda ao som do mugido do gado e de uma boa conversa. Justamente por isto, estou sempre preparado para um bom papo: seja sobre a novela, política, futebol, economia, vinhos, cachaças, família. De tempos em tempos, mudo as imagens do cartão, mas mantenho a fidelidade com o tema.

Quando sou procurado por algum potencial cliente, procuro marcar uma visita em horários tranqüilos. Primeiro procuro conversar com a pessoa e entender suas preferências: hábitos e estilo de vida, preferências culinárias, tipos de bebidas, composição familiar, esportes, hobby. Com essas informações ofereço a degustação dos produtos mais adequados ao perfil dele. Um queijo para tira-gosto cai bem para os solteiros. Varia também conforme o tipo de bebida preferida. Há tipos adequados para famílias, para os freqüentadores de academias, e muitos outros perfis.

Após o bate papo inicial e a degustação, recomendo a compra da quantidade e do produto adequado a ele, de forma que o tempo de consumo não prejudique a qualidade e o sabor dos queijos. Aí entra a negociação final: o preço. Em geral não dou descontos. Abro pequenas exceções na primeira venda. Mas são pequenas mesmo! Prezo muito a qualidade dos produtos e o conforto do cliente. Sinto-me responsável por toda a experiência de prazer do cliente no que diz respeito ao consumo do queijo. Assim, preocupo-me com a reposição dos produtos, com o sabor, embalagem, entrega. Às vezes, quando o cliente vai receber convidados, chego a sugerir um cardápio de opções interessantes, conforme o evento e o público.

Por fim, me programo para contatar o cliente no prazo que estimei para que estoque de queijos esteja quase no final.

Com o passar do tempo, vou conhecendo mais cada cliente e acertando mais na quantidade, sabores, hábitos, preferências de cada um.

Assim, com base na descrição da minha vida comercial, posso estruturar um processo de vendas e marketing.

Marketing:

Fontes de potenciais clientes: indicações, prospecto impresso, degustações em
grupos.

Forma de contato: telefone e pessoalmente.

Vendas:

Fases do processo de vendas:

Contato inicial: recebo ligações, sou apresentado por alguém ou me apresento em ocasiões adequadas;
Agendamento de visita: explico em linhas gerais minha proposta de atendimento personalizado para agendar uma visita;
Diagnóstico de perfil: é a conversa onde descubro, de forma sutil, coisas que me levam a entender o estilo de vida do cliente;
Degustação: apresento os produtos adequados ao cliente e vou refinando o perfil dele;
Apresentação de proposta: recomendo a compra de produtos e quantidades adequadas;
Negociação: apresento o preço e os benefícios de qualidade e comodidade;
Pós-venda: refino o perfil do cliente e faço novas vendas para ele e para pessoas de seu
convívio.

Agora que já defini os elementos básicos do meu processo comercial eu posso:

1) Planejar e medir os resultados e os custos das ações de marketing.
2) Definir para cada fase do processo de vendas técnicas como: listas de verificação, roteiros de entrevistas, questionários, formulários de perfis de clientes, lista de produtos mais adequados ao perfil, agenda de retornos.
3) Medir a eficiência de cada fase com valores e quantidades. Registrando cada ação comercial, eu posso saber:

Para cada contato, quantas visitas eu consigo agendar? Quantas vendas eu faço? Ou seja: qual é a taxa de conversão de cada fase?
Qual é minha previsão de vendas para este mês?
Qual é o perfil de cliente que mais compra? Qual produto? Qual região?
Como está minha eficiência em vendas?
A cada técnica nova que eu utilizar, qual o impacto nas vendas? Valeu a pena o custo?

4) Quando eu aumentar a equipe de vendas, poderei medir a eficiência de cada profissional. Quem é melhor em qual fase, qual tipo de ajuda posso dar, etc.
5) Experimentar novos produtos, medindo sua rentabilidade e eficiência.
6) Experimentar novas formas de captação de clientes, também medindo resultados e custos.

Enfim, ter um processo mais formalizado, mais organizado e registrar as coisas que acontecem me ajudará a planejar, a executar e a crescer meu negócio, diminuindo os riscos.

Esta abordagem sobre processo comercial é o primeiro passo para o sucesso. Não é tudo. Aliás, esta abordagem depende de organização, de muito trabalho e de determinação.

Este conceito de mensuração de vendas potenciais por fase do processo, vendedor, região e produto é definido como Pipeline, ou Funil de Vendas.

"A linha de produção de receitas é chamada de pipeline ou funil de vendas. (...)

O pipeline ou funil de vendas nada mais é do que uma tabela onde, para cada oportunidade de vendas, está indicado o estágio do ciclo comercial no qual ela se encontra. Este estágio recebe uma descrição e um nome, ou status, para que a organização consiga rapidamente entender a quantas andam uma determinada oportunidade."
Renato Antonio Romeo

Como um atleta que estabelece um plano de treinamento para uma competição, o sucesso só ocorrerá se o planejamento for executado com disciplina e ajustado em função dos resultados obtidos. Contudo, treinar sem plano é confiar demais na sorte!

Se você é empresário ou gere a área comercial de sua empresa, converse com a equipe de vendas. Descreva como as vendas são realizadas desde a captação de novos clientes. Depois defina as fases do processo, a técnicas utilizadas, o material de apoio e mecanismos de registro e controle do processo. Números: você precisará deles para melhorar e inovar. Mais um detalhe: dependendo do tamanho do seu negócio (em clientes, produtos e vendedores), sem um bom sistema de CRM, dificilmente você conseguirá registrar e acompanhar os resultados de suas ações comerciais e as preferências de cada cliente.

"CRM é o acrônimo da frase em inglês Customer Relationship Management, expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente (Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, em português do Brasil). O termo CRM foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa."

http://pt.wikipedia.org/wiki/CRM

Se você é vendedor e tem acesso aos seus líderes: convença-os de que isto é bom para todo mundo, inclusive você. Afinal, você ajudará a melhorar as vendas sugerindo novas formas de trabalho ou novas técnicas que poderão ser mensuradas. Poderá também avaliar melhor seu trabalho, comparar seu desempenho objetivamente por região, produto ou equipe.

Mas se você é vendedor e não tem acesso aos seus líderes: faça sua parte. Escreva seu processo, as fases. Elabore o seu mecanismo de controle e mensuração. Evolua! Exercite-se para ser um vendedor melhor ou para um dia ser líder – na sua empresa ou em outra.

A Difícil Arte de Vender

“Somente se melhora o que se pode medir”, Vicente Falconi Campos

No Brasil há um (pré)conceito claro, evidente e direto com relação a vendas. Confesso que já fui feitor e vítima deste preconceito. Acreditei um dia que vendedor era aquela pessoa que não sabia fazer mais nada na vida, aí resolveu ser vendedor. Por isto vender era considerada a arte da malandragem...

A origem deste preconceito eu não sei. Talvez seja na pseudo-intelectualidade da classe média brasileira. Na tecnocracia estatal e privada. Quem sabe? Enfim, fato é: na minha época de faculdade, quem não cursava engenharia, medicina, direito (preferencialmente para passar em concursos públicos), não era um bom partido. As coisas mudaram. Há profissões “nunca antes vistas na história deste país” que estão muito bem, obrigado.

Voltando ao tema original, hoje em dia, qualquer empresário que tenha alguma pretensão de sucesso sabe o tanto que é difícil vender, continuar vendendo e aumentar as taxas de crescimento de vendas. Mas por que não conseguem? Por que tanta gente cria um ar místico em torno do tema?

Em linhas gerais os problemas estão relacionados à falta de processos e técnicas para as ações de marketing e vendas. Ainda há o problema da inadequação do perfil das pessoas que atuam nesta área. Enfim, “vender” não é encarado de forma profissional pela maioria das empresas. Vou mais além. A grande maioria das escolas de administração de empresas sequer cita métodos e técnicas de vendas em suas disciplinas!

Vamos começar entendendo um pouco sobre processo e técnica.

Processo: é conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta. É usado para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
pt.wikipedia.org/wiki/Processo

Técnica: É o procedimento ou o conjunto de procedimentos que têm como objetivo obter um determinado resultado, seja no campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes ou em outra atividade. Estes procedimentos não excluem a criatividade como fator importante da técnica. A técnica implica no conhecimento das operações, como o manejo das habilidades, tanto das ferramentas como os conhecimentos técnicos e a capacidade de improvisação.
pt.wikipedia.org/wiki/Técnica

O primeiro ponto que destaco na definição de processo é a palavra meta. Sua empresa tem metas de vendas? Baseadas em quê? Você projetou seu faturamento e seus custos ao longo do tempo? Criou cenários considerando possíveis riscos? Sua projeção de faturamento leva em consideração o histórico da sua empresa e do seu setor de atividade? Considera fatores externos? Sazonalidades?

Supondo que seu empreendimento já possua metas de vendas, o que significa ter um processo comercial? E um processo de marketing? Aliás, o que é marketing?

Definições, artigos, livros, vídeos, palestras sobre marketing não faltam. Mas poucos explicam na prática do dia-a-dia o que é e para que serve o marketing na pequena empresa. Aliás, já vi apresentações de grandes marketeiros que começam assim: “marketing não é....”. Vou apimentar a história: no fundo, muita gente não sabe mesmo!

Os teóricos conceituais que me perdoem, mas vou colocar uma definição bem pragmática do marketing.

Pense da seguinte forma: você já montou sua empresa e sabe o que vai vender - um serviço ou produto que você acredita fazer bem feito e acredita que há publico para adquiri-los. Quando uma pessoa entra em contato com você para saber mais sobre o que você pode fazer por ela, iniciou-se o processo de venda. Entenda o processo de marketing como ações que farão com que pessoas te procurem.

Só isso? É, só... mas há um mundo de coisas que temos que fazer para que as pessoas nos procurem, e isto pode inclusive chegar ao ponto de mudar o que e como você vai vender.

Talvez mude até o seu negócio....

Nos próximos artigos irei explorar detalhadamente os processos e as técnicas de marketing e vendas tendo foco sempre em ações práticas e viáveis para o pequeno empreendimento. Com certeza, o perfil do profissional de vendas também estará inserido no debate.

Post Scriptum: Onus probandi incumbit ei qui agit

Acabei de publicar este artigo e recebi um e-mail me perguntando o motivo da última foto. Será alguma obscenidade? Será um apelo machista para incentivar o público masculino? A resposta é.... não! Não é nada disto.

Mas.... quem poderia responder? Tudo bem, vou ajudar, mas só um pouquinho. É a foto de uma vitrine de uma loja em Paris. Qual é a loja? O que ela vende?

Por que ela está aí?

Um Conselho sobre Ética

Caros Conselhos
Nobres colegas

E eu com isto?
Um conselho sobre ética

Diz o ditado que se conselho fosse bom, não seria de graça. O fato é que os Conselhos não são gratuitos. Profissionais de diversas áreas, consumidores e o contribuinte pagam para mantê-los. Conselhos profissionais de administradores, advogados, contadores, médicos, dentistas, farmacêuticos, engenheiros e tantos outros foram criados, por lei, por algumas razões básicas, dentre as quais: orientar, fiscalizar e normatizar o exercício da profissão com objetivo de proteger a sociedade de maus profissionais e proteger bons profissionais de maus profissionais. Por razões similares foram criados Conselhos de Ética em entidades de classe, sindicatos, associações, organizações públicas e privadas.

Basta uma breve navegada pelo site de qualquer uma destas instituições que veremos, com absoluta certeza, um link para o tão famoso código de ética da profissão. Organizações não governamentais e grandes empresas privadas, muitas delas com ações na bolsa, ostentam também este instrumento, que muitas vezes são expressos por nomes como: carta de princípios, valores corporativos, declaração de valores, entre outros.

Coletei frases de empresas que foram foco da mídia em casos de escândalos. Coletei também trechos de textos de algumas entidades. Vejam as obras primas:

“zelar pelos interesses sociais e humanos de toda a sociedade”
“valorização da profissão (...) visando a defesa da Sociedade.
“comprometimento que a organização tem em relação à sociedade”
“(...) é uma profissão a serviço (...) do ser humano e da coletividade
“respeito aos contratos e na postura ética e responsável, posicionando-se na vanguarda do desenvolvimento econômico e social”
“Agir com honestidade e ética e manter a boa imagem da empresa”
“Os compromissos sociais das organizações se fazem mais essenciais para a vida dos cidadãos”

Só que na prática, quase todos os Conselhos de Ética dessas entidades e empresas tiveram seu sentido usurpado. São utilizados como palco para prática máxima do corporativismo. Prédios caem, advogados corrompem, médicos destroem vidas, empresas são conduzidas de forma fraudulenta e os nobres colegas, quando muito, recebem advertência verbal. Raríssimos são os casos de perda de registro profissional, expulsão de uma associação ou perda do emprego.

Em todas – ressalto veementemente – em todas as profissões há gente boa e má. Há bons e maus profissionais. Há os comprometidos por vocação e os comprometidos com o bolso. E sou otimista! Acredito que há mais profissionais honestos que desonestos.

Então, senhores dos conselhos, por que há tanta tolerância com os tais nobres colegas que sujam o nome da profissão? Que criam repugnância no cidadão comum? Que geram vitimas na sociedade e em nossa própria casa?

Afirmo sem medo de errar: nas as associações e nos círculos de relacionamento profissional os sérios sabem muito bem quem são os malandros e suas malandragens. Por que permitimos que eles continuem conosco? Temos medo deles? Admiração?

Uns alegam falta de provas. Mas sabemos que isto é desculpa. Um bom profissional sabe reconhecer e provar a má fé de um (pseudo) colega.

Até quando iremos cobrar do Conselho de Ética da Câmara dos Deputados e do Senado uma postura que não temos em nossa própria casa?

Até quando iremos chacotear colegas notoriamente despreparados ou mal intencionados apelidando-os de açougueiros? Até quando os açougueiros (os de verdade, que trabalham em casas de carnes) irão pagar o pato (ou o boi superfaturado com notas frias)?

Você que está trabalhando com seriedade, estudando, buscando conhecimentos, até quando vai deixar que falsos colegas manchem o nome da sua profissão, da sua empresa? No fundo é o seu nome que está em jogo!

Contrariando o ditado, segue um bom conselho de ética, gratuito: sejamos honestos conosco, do contrário as instituições das quais fazemos parte ficarão condenadas a um fim nada nobre, colega: a falta de credibilidade, no popular, o nome sujo na praça!

LUCRO, SEM VERGONHA OU LUCRO SEM VERGONHA?

Preconceitos
Sem oxigênio
Sobrevivendo, pero no mucho
Gente boa, negócio bom

Às vezes, conversando com alguns empresários, sinto certo pudor, receio e até mesmo vergonha quando o assunto é o lucro de suas empresas. Parece que existe uma cultura de que lucro é ruim, atenta contra a moral e os bons costumes. É quase uma obscenidade.

Mas vamos falar abertamente, sem preconceitos, sem falsos pudores. O lucro empresarial é fundamental para o empresário, a empresa, seu ecossistema (o que inclui funcionários, fornecedores, comunidade, entre outros) e, principalmente, para o país. Claro que me refiro ao lucro advindo de empresas honestas. Quem me conhece, ou leu outros artigos deste Blog, sabe a que me refiro. Veja: Falta Gente.

O objetivo agora é entender a importância do lucro para as empresas. Mas olhando além das fronteiras empresariais, resumidamente, sem ele, o país e todos os cidadãos, ficam mais pobres. Verdade. A empresa (honesta) lucrativa é o primeiro passo para responsabilidade social.

Conceitualmente, o lucro é definido como o resultado após deduzir das vendas todos os custos e despesas. Bom, e aí? Disto qualquer empresário sabe, e sente.

Um dos problemas com relação ao lucro gerado é que o negócio pode estar gerando recursos insuficientes para manter a empresa. As conseqüências desta situação são muito ruins:

• Fluxo de caixa negativo: a empresa fica constantemente devendo a alguém – banco, fornecedores, empregados, agiotas ou ao próprio dono.
• Despesas financeiras crescentes: os empréstimos tomados são remunerados. Em geral, a um custo bem alto e cada vez maior.
• Empresa perdendo participação de mercado. Sem condição para investir e sem flexibilidade comercial, a empresa fica refém do fluxo de caixa. Chega a perder vendas e piorar a gestão por falta de foco. Quem está constantemente devendo, não consegue pensar em inovação, criatividade, novos negócios, investimentos.

Esta situação é insustentável por muito tempo. Mas o que fazer? Como sempre digo, não há tratamento padrão, mas certamente não se cura este mal só com analgésicos. Na maioria dos casos é preciso repensar o negócio como um todo. Provavelmente a estrutura de custos está incompatível com a demanda do mercado.

Significa, na prática, considerar um corte profundo de custos e uma revisão no modelo do negócio. Cada produto e serviço oferecido deve ser analisado em função da rentabilidade real e potencial. Mas, repensar o negócio exige coragem e criatividade. Lembre-se: não há intervenção cirúrgica sem preparo, sem dor e sem tempo para recuperação.

Outra situação é quando a empresa gera recursos mínimos para sua sobrevivência. Relativamente melhor que o caso anterior, mas o negócio ainda não pode ser considerado como sustentável no longo prazo.

O fluxo de caixa equilibrado, que não gere ganhos nem perdas financeiras leva a empresa à obsolescência precoce. Sem recursos para investimentos em equipamentos, pessoas, tecnologia, marketing e produtos, o negócio “envelhece” rapidamente. Além disto, o empreendedor que vivencia esta situação por muito tempo acaba perdendo o entusiasmo, muitas vezes, sem perceber.

O negócio vai bem mesmo, quando ele gera recursos suficientes para o seu crescimento. O fluxo de caixa é positivo e os saldos são crescentes. A empresa recebe ganhos financeiros. E há recursos para realização de investimentos.

Chegar nesta fase sem planejamento e controle (em negócios lícitos) é utopia. É preciso planejar a empresa prevendo a necessidade de capital de giro, encargos financeiros, investimentos. Além disto, deve-se considerar o retorno sobre o capital investido.

Planejar significa construir cenários quantificáveis. Ou seja, elaborar previsões de receitas, custos e investimentos em função de possíveis situações futuras.

E controlar quer dizer registrar o que está ocorrendo na empresa e comparar com as previsões.

Um negócio bem gerido, certamente é bem planejado e controlado. Mas também é liderado por pessoas que transformam análises em decisões considerando os números internos e o ecossistema empresarial. Obviamente, novas decisões levam a novos planejamentos e controles.

Ou seja, para se ter um bom negócio, não basta uma boa idéia e muito trabalho. Sem gente boa e gestão, seu lucro e sua empresa, desaparecem.

LUCRATIVIDADE, ALÉM DO CONCEITO ACADÊMICO

A expressão numérica do sonho
Percepção de prosperidade
A tradução prática do conceito
Explicando o óbvio
Complicou? Simplifique!

Qualquer empresário deseja, entre outras coisas, o lucro em seu empreendimento. Esta palavrinha mágica traduz, na prática, uma série de desejos. Significa manter as contas em dia, pagar bem os funcionários de destaque, recuperar o tempo e o capital que foram investidos e investir mais no negócio para torná-lo mais competitivo. Há algo mais: o lucro é a expressão quantitativa da realização profissional. Ele, obviamente não sozinho, representa a continuidade do sonho do empreendedor.

Mas a percepção de lucro é insuficiente para representar o sucesso e a prosperidade do negócio. Este número, quando analisado isoladamente, pode induzir os gestores à conclusões equivocadas, comprometendo o processo de tomada de decisões.

A lucratividade é um conceito que referencia mais as conclusões sobre o rumo dos negócios e o sucesso do empreendimento. Ela é conceituada como através da fórmula:

Lucratividade = (lucro / vendas) X 100

Isto é, ela é um parâmetro geral de eficiência da empresa. No dia-a-dia, ela pode ser usada como item de controle interno para que os gestores possam acompanhar a evolução da eficiência organizacional e simular projeções e tendências. Além disto, é um excelente instrumento de comparação com a concorrência e novos negócios.

Considerando que a principal fonte de receita de pequenas empresas é decorrente de vendas – e não outras receitas, como a financeira, o lucro pode ser considerado como vendas totais menos o custo total.

Imagine que você é um vendedor de queijos – para que não sabe, sou mineiro. Você vista fazendas próximas à região que você mora e vende os queijos para seus amigos. Para simplificar, vamos supor que você só comercialize um tipo de queijo e só tenha um fornecedor.

Vamos definir alguns números:

Você compra o queijo por R$5,00.
Vende por R$10,00
Todo mês, você consegue vender 200 queijos.

A sua lucratividade, então é simples. Sua receita mensal é de R$2.000,00. Seu custo é de R$5,00 x 200, ou seja, R$1.000,00. Então a lucratividade é [(R$2.000,00 – R$1.000,00)/ R$2.000] x 100, ou seja, 50%.

Só que existem outros custos além do custo da mercadoria! Vamos supor que você gaste R$100,00 por mês com transporte, R$30,00 com telefone e perde 5 queijos (que são danificados ou utilizados para degustação). Neste cenário, sua lucratividade cai para 42%.

Enfim, controlar custos fixos, variáveis e despesas é fundamental para manutenção da eficiência do negócio.

Obvio, não é? Mas uma coisa é saber intuitivamente, outra é analisar as conseqüências que decisões geram na lucratividade. Melhor ainda: poder simular cenários externos e os efeitos das decisões previamente! Isto é um bom começo para a gestão profissional de uma empresa. Aliás, sem isto, o negócio fica a deriva, gerido na base do "eu acho que...".

Agora, as empresas têm variáveis sobre custos e receitas muito mais complexas que as do exemplo acima.

Com até cinco produtos, vinte clientes, três vendedores e meia dúzia de fornecedores, pode-se controlar a lucratividade utilizando uma boa planilha eletrônica.

Mas, seria possível simular impactos de descontos, inadimplência, perdas, impostos, produtividade de vendedores, investimentos em marketing, logística e tecnologia com uma planilha? Dificilmente. Complicado, não é?

Para empresas que pretendem crescer, o gargalo, em geral, é a informação precisa, ágil, intuitiva. No nosso caso, informações sobre a rentabilidade de produtos, projetos, clientes, campanhas, investimentos, entre outros.

Quanto maior o sonho do empreendedor, maior a necessidade de uma boa base de tecnologia da informação para subsidiá-lo no que diz respeito à informação e à inovação. Afinal, o objetivo de toda tecnologia é simplificar a vida das pessoas. Inclusive a sua.

EPOPÉIA EMPRESARIAL BRASILEIRA

Prólogo: Início da Jornada

Um mundo muito confuso
Receitas de bolo
Gambiarras
Self Made Man
Inventando moda
Um convite

As dificuldades vividas por gestores e empresários de pequenos empreendimentos são inúmeras. O dólar alto aumenta custos com as importações. Dólar baixo diminui a competitividade nas exportações. Impostos, fiscalização, burocracia, legislação complexa e confusa, infra-estrutura ineficiente, concorrência desleal, falta de profissionais qualificados, greves, invasões, violência, juros, novos competidores internos, a ameaça da China, Índia. Barreiras protecionistas, meio ambiente, novas tecnologias, corrupção... A lista de problemas parece infinita.

Um observador atento percebe que esta lista é composta por fatores externos, de forma que a empresa tem pouca ou nenhuma ação sobre elas. Mas as empresas prósperas se diferenciam justamente pela sua capacidade de transformar ameaças em oportunidades.

Então o que fazer? Como superar as ameaças? Qual o caminho para o sucesso?

Um dos pontos mais importantes é ter a consciência que não há uma fórmula padrão. Não há receita mágica. Aliás, para quem acredita em manuais de condutas para o sucesso, basta ir a uma livraria e escolher alguns dentre os milhares de títulos que atendem a todos os sabores da “auto-ajuda empresarial”. Mas não estranhe ao encontrar títulos completamente antagônicos, afinal, receita de livro pode ajudar a fazer um bolo, mas se vai ficar saboroso depende da experiência do cozinheiro e das preferências gastronômicas dos convidados, dos ingredientes, entre outros...

Outra consideração fundamental é ter em mente que, para atuar nas dificuldades empresariais, é preciso obter um bom diagnóstico. Profissional, isento e personalizado. Não conheço ninguém que sinta segurança em médicos que realizam consultas “fast food”. Que em três minutos te faz meia dúzia de perguntas e, sem saber seu nome, sem olhar no seu olho, te prescreve um tratamento.

Tão ineficiente quanto um diagnóstico elaborado por consultores “fast food” é a “automedicação”. Nós brasileiros temos a convicção nata de sermos bons técnicos de futebol, médicos e amantes. Talvez seja esta a razão de formarmos a nação da gambiarra. Sem planejamento e conhecimentos técnicos, somos bons para dar palpites superficiais sobre qualquer assunto e em “seduzir” clientes, chefes e subordinados com o nosso “jeitinho”.

Só que a complexidade das empresas, no que diz respeito à sua organização interna e ao seu ecossistema exige profissionais preparados para diagnosticar e conduzir o processo de evolução empresarial.

Na prática, pouco importa se o diagnóstico e a condução do processo de evolução empresarial são realizados pelo empreendedor, por gestores ou por consultores. Se há conhecimento, dedicação, metodologia e isenção suficientes, os resultados serão positivos. Não tenho dúvidas que o próprio empreendedor é o responsável final pelos resultados. Mas geralmente ele é tentado pela síndrome do “self-made-man” e acredita que sozinho conseguirá resolver todos os problemas de sua empreitada. Com a complexidade do mundo empresarial atual, persistir nesta crença é um ato de autodestruição.

A última consideração é atitude estratégica. Claro que todos os problemas têm origem externa. Entretanto, uma organização pode ser mais bem sucedida que as demais em função de sua capacidade de resposta ao meio ambiente. Mais que isto, uma organização torna-se imbatível quando ela consegue criar o futuro com base na sua visão estratégica. Ou seja, ela constrói o futuro e não apenas segue tendências. Engraçado como fomos realmente adestrados para executarmos tarefas mecânicas. Perdi as contas de quantas vezes escutei a frase: “não invente moda, menino”. Pois hoje, se você não “inventa a moda”, certamente irá segui-la.

A minha proposta é, nos próximos artigos, explorar diversos sintomas de problemas que ocorrem em pequenas empresas e debater os caminhos viáveis para transformação destas ameaças em oportunidades. Não tenho a intenção de fornecer fórmulas superficiais para o sucesso, pois penso que cada situação é única e merece atenção personalizada. Mas acredito que a discussão sobre problemas e possíveis soluções, em termos gerais, pode ser o primeiro passo para um trabalho mais individualizado e profundo.

Pretendo considerar a tecnologia, processos, estratégia, conhecimento, atitude e criatividade como os alicerces que fundamentam as soluções para os problemas organizacionais.

Espero que você participe e enriqueça o nosso debate.