Uma Sigla que RH e DP Devem Aprender: DRE

"Se você quiser economizar tempo na procura do culpado, comece na sua própria mesa."

W. Edwards Deming

Segundo o Cadastro Central de Empresas de 2004 do IBGE, temos quase 6 milhões de unidades locais de empresas no Brasil, distribuídas da seguinte forma segundo o critério de atividade:

Quais destes ramos de atividade não dependem de profissionais para executar suas operações de venda, produção e atendimento, garantindo o sucesso do empreendimento?

Sejamos francos e realistas, excetuando-se alguns tipos de indústria que são fortemente baseados em automação, a grande maioria das empresas depende muito de pessoas para prosperar em um ambiente cada vez mais competitivo.

Entretanto, quase todos os gerentes e profissionais relacionados com recursos humanos se lamentam por ninguém da alta direção da empresa lhes dar ouvidos. Muitos chegam a dizer que são motivo de chacota por parte de funcionários de outras áreas da empresa. Acontece que são poucas as pessoas ligadas a RH que compreenderam a dinâmica do mundo atual, que se baseia em resultados. Uma dinâmica na qual fazer algo que não seja para ajudar a organização, no cumprimento de suas metas, significa apenas gerar mais gastos e drenar a energia da empresa.

Você, do Departamento de Pessoal (DP), qual é a sua maior preocupação? Posso afirmar que, quase sempre, a grande preocupação é pagar os salários em dia, sem erros, cumprindo todas as obrigações para com o governo. Só que, além disso, há um monte de gente lhe pedindo planilhas e números que dão um trabalho enorme para elaborar. Você tem um trabalho exaustivo, estressante, todo mês, e ninguém o convida para comemorar um contrato fechado, ou um resultado anual acima das expectativas. Aumento de salário ou bônus, nem pensar!

E você de RH? Recrutamento, seleção, motivação, liderança, conflitos, cargos, desenvolvimento... ufa! Quanta coisa... E ninguém lhe dá valor. Sua área é a primeira a sofrer com reduções de custo.

Pense na administração do seu orçamento doméstico. Quando você precisa conter gastos, onde você corta? É isso mesmo. O RH é encarado como supérfluo e o DP, um mal necessário. Agora, é muito fácil culpar o mundo.... Será que você realmente quer ser parte do sucesso da empresa, ou está contribuindo para reforçar a imagem que tem?

Nem o DP nem o RH conseguem obter números para provar seu valor. As causas disso são basicamente duas: vocês não estão em sintonia com o negócio da empresa e não usam um sistema de informação que possa fornecer números para uma avaliação dos seus resultados.

Você é capaz de elaborar as perguntas certas para entender o que deve fazer no intuito de ajudar no sucesso da empresa? Se a resposta for não, alinhe-se. Entenda, respire e fale a linguagem dos negócios. Entenda como a empresa agrega valor para seus clientes. Como as pessoas podem tornar a empresa mais competitiva. Compreenda que a contabilidade é uma forma de representar as operações da empresa na forma de valores monetários. Tudo que é feito pelas áreas de gestão de pessoas reflete nas demonstrações contábeis. Não se esqueça de que gestão compreende planejamento e controle.

Veja alguns exemplos de perguntas que devem ser feitas (e respondidas) pelas áreas de recursos humanos: Há alguma forma de reduzir os custos de contratação e desenvolvimento para sermos mais competitivos em uma concorrência? Quanto desperdício foi evitado após um programa de alfabetização de adultos? Se reduzirmos as faltas em X% qual será o impacto no resultado anual? Após a implantação do programa de integração entre departamentos, o índice de reclamações de clientes caiu em quanto? A utilização de técnicas de análise de perfil psicológico na seleção reduziu em quanto a rotatividade? Isto pode ser traduzido em quantos reais economizados?

Enfim, entenda mais sobre o negócio da sua empresa e faça parte dele. Mostre que os seus números impactam positivamente na Demonstração de Resultados do Exercício - DRE. Assim, o RH e o DP serão naturalmente respeitados e encarados como peças imprescindíveis na engrenagem empresarial.

Big Brother Fiscal e o Renascimento da Contabilidade

"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo"
Peter Drucker

A partir da implantação da Nota Fiscal Eletrônica – NFe, e do SPED – Sistema Público de Escrituração Digital, nas empresas, será praticamente impossível que elas operem sem o apoio de um ERP.

O SPED é composto, em um primeiro momento, do envio de movimentos contábeis e fiscais para uma base de dados compartilhada por diversas entidades brasileiras (Receita Federal do Brasil, Secretarias da Fazenda Estaduais, BACEN, CVM, entre outras) formando a Escrituração Contábil Digital (ECD) e a Escrituração Fiscal Digital (EFD). Desta forma, as autoridades fiscais terão acesso a toda informação contábil, entrada de mercadorias e matérias primas, estoques, saída de produtos e informações sobre cada nota fiscal emitida e recebida pela empresa.

Há ainda a previsão de envio de informações financeiras e trabalhistas para estas entidades. (veja artigo: Tsunami Fiscal).

Portanto, o fisco poderá analisar dados contábeis, financeiros, fiscais e trabalhistas sobre qualquer tributo e validar ou até mesmo “sugerir” o valor a ser recolhido pela empresa relativo a um ou mais imposto.

Sem a automação completa das operações e sua conseqüente contabilização, a empresa poderá correr o risco de ser autuada por fornecer informações incoerentes ou equivocadas. Pior que isto, ela poderá ter um valor “sugerido” de tributo muito acima de sua realidade operacional.

Neste contexto, por um lado, o trabalho dos contadores, no que diz respeito à escrituração contábil (e fiscal) tende a se reduzir drasticamente, uma vez que toda movimentação deverá ser gerada por sistemas automatizados integrados (ERP´s). Mas, inquestionavelmente, surge uma série de novas responsabilidades para estes profissionais. Outras tarefas típicas de contabilistas ressuscitam com muita ênfase.

A auditoria contábil, a contabilidade fiscal consultiva e a contabilidade gerencial em seus diversos sabores saem do fundo do baú para se tornarem as grandes vedetes do momento.

Com o fisco de olho em cada operação realizada, empresas não podem se dar ao luxo de enviar arquivos do SPED contendo operações fraudulentas. O remédio para se prevenir contra fraudes chama-se auditoria.

Nenhum empresário ou gestor que se preze irá esperar a autoridade fiscal enviar a sua conta “no escuro”. Por isto, surge uma enorme necessidade de simulações e construções de cenários para que a empresa tenha um planejamento tributário adequado ao seu negócio.

A com a contabilização de todas as operações empresariais para saciar a fome das entidades fiscais, não há motivos para não aproveitar a riqueza de informações gerenciais que podem ser extraídas dos registros contábeis. Em um mundo competitivo nada pode ser desperdiçado, principalmente informações. Assim, abre-se um enorme campo para o trabalho da contabilidade gerencial.

"A contabilidade gerencial (tradução corrente em português do Brasil para a expressão em inglês Management Accounting) é uma ferramenta indispensável para a gestão de negócios. De longa data, contadores, administradores e responsáveis pela gestão de empresas se convenceram que amplitude das informações contábeis vai além do simples cálculo de impostos e atendimento de legislações comerciais, previdenciárias e legais.
Além do mais, o custo de manter uma contabilidade completa (livros diário, razão, inventário, conciliações, etc.) não é justificável para atender somente o fisco. Informações relevantes podem estar sendo desperdiçadas, quando a contabilidade é encarada como um mero cumprimento da burocracia governamental.
Os gestores de empresas precisam aproveitar as informações geradas pela escrituração contábil, pois obviamente este será um fator de competitividade com seus concorrentes: a tomada de decisões com base em fatos reais e dentro de uma técnica comprovadamente eficaz – o uso da contabilidade.
A gestão de entidades, sabidamente, é um processo complexo, inesgotável, mas pode ser facilitada quando se tem uma adequada contabilidade.
Dentre as vantagens de utilizar-se de dados contábeis para gerenciamento, podemos listar:
. Apuração de custos
. Projeção de orçamentos empresariais
. Análise de desempenho (índices financeiros)
. Cálculo do ponto de equilíbrio
. Determinação de preços de vendas
. Planejamento tributário
. Controles orçamentários "
http://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade_gerencial


Mas, como citei anteriormente, o renascimento da Ciência Contábil agrega novas responsabilidades para os profissionais deste setor. Para uma empresa ter sua movimentação gerada a partir de um ERP, é imprescindível que um profissional de contabilidade participe do projeto de implantação do sistema. Aliás, participar é pouco. Ele é o principal responsável por este projeto, devendo participar desde o processo de seleção até o acompanhamento pós-implantação. Este profissional deve validar as informações consolidadas e analíticas geradas pelo sistema a partir de uma configuração adequada ao ambiente de negócios da empresa. Deve ainda certificar-se que o software de gestão fornecerá ferramentas para construção de cenários, geração de indicadores de resultado, relatórios e gráficos para análise gerencial, contábil e fiscal. Por fim, resta ainda o dever de estabelecer procedimentos de auditoria para garantir a integridade das operações e dos dados.

Importante ressaltar que o exposto acima é valido tanto para o profissional que trabalha em uma única empresa quanto para o que possui um escritório de serviços contábeis que atende dezenas ou até mesmo centenas de empresas.

Surge assim um novo perfil de profissional de contabilidade onde as habilidades de análise, síntese, comunicação interpessoal e habilidades relacionadas com a tecnologia da informação são imprescindíveis para o seu sucesso.

Contadores: bem-vindos ao Admirável Mundo Novo onde há, de fato, um Big Brother Fiscal, e que demandará profissionais adaptados à Era do Conhecimento.

Contabilidade: Popular ou "Premium"?

"Oportunidade dança com aqueles que já estão no salão." H. Jackson Brown

Tenho acompanhado de perto, nos últimos anos, o cotidiano de muitos escritórios de serviços contábeis no Brasil. Sei das dificuldades decorrentes do aumento constante da quantidade e complexidade de normas tributárias e fiscais. Como se não bastasse, as entidades fiscais estão se tornando mais eficientes e rigorosas com relação às obrigações fiscais acessórias e com relação à fiscalização propriamente dita. Isto tudo gera, além de um aumento da responsabilidade e um aumento de custos operacionais para os contabilistas. Há ainda uma forte pressão por parte de empresários para redução de honorários dos serviços.

Aos quatro cantos da país escuto que os contadores devem oferecer serviços de maior valor agregado aos seus clientes como: planejamento tributário, consultoria contábil, assessoria financeira, perícia, auditoria, entre outros.

Neste cenário, os empresários do setor vivem um dilema sério com relação ao futuro de seu negócio. Não tenho dúvidas que este tipo de negócio é promissor. Mas isto não quer dizer que não existem ameaças e dificuldades gerenciais para os contadores.

O fundamento do dilema é que existem dois tipos de mercado para os serviços contábeis:

Um público é formado por milhões de pequenas empresas que basicamente se preocupam em pagar menos imposto, menos honorários, e ter a situação fiscal de sua empresa regularizada.

O outro mercado é formado por uma parcela pequena, mas significativa (estimo algo em torno de meio milhão de empresas), que vê no contador um parceiro de negócios e que espera seu apoio para embasar o crescimento do seu negócio. Este tipo de empresário se preocupa com a contabilidade gerencial, controle científico de custos, indicadores de resultado, análises financeiras, simulações e projeções. Preocupa-se também com a transparência de sua empresa, seja em números, seja em processos. Enfim, valoriza a consultoria e auditoria.

Qual destes mercados o escritório deve atender? Há uma vocação nata para cada mercado?

Estas são as perguntas básicas para a estruturação de um negócio baseado em serviços contábeis. Alguns dizem que o sucesso está relacionado com a especialização nos serviços “nobres”. Outros dizem que o bom é ganhar dinheiro no volume, na escala.

Acontece é que a decisão sobre qual mercado atender é tomada por desejo pessoal do fundador do escritório, sem uma análise da empresa como um negócio.

Então qual é o melhor mercado? Minha resposta talvez surpreenda muita gente. Mas tenho dados reais que a comprovam. Casos efetivos de sucesso e fracasso neste mercado.

Para ser bem sucedido, o empresário contábil deve atender aos dois públicos. Aproveitar as vantagens do ganho de escala através da eficiência operacional é imprescindível para a sobrevivência no longo prazo porque dilui o risco financeiro, gera caixa recorrente e viabiliza investimentos. Para atuar com eficiência neste mercado é preciso muita tecnologia para automação de processos e relacionamentos, gestão profissional, capacitação de pessoas, controle de qualidade dos processos e dos custos operacionais.

Mas, este público só é conquistado por empresas que têm algo mais a oferecer além do preço e da eficiência. Todo mundo quer referência. É o fetiche natural pela fama que as pessoas têm. Todo cliente quer ter o sonho de um dia poder ser “prime”, “gold”, “premium”, “vip”. Então, se você não tem clientes “prime”, com atendimento diferenciado, que consomem serviços diferenciados, o clientes “comuns” não se terão uma percepção boa do seu negócio. E não é só uma questão emocional. A base racional para esta decisão é: e se quando eu crescer ou precisar de apoio diferenciado? Terei que mudar de contador?

Esta realidade é válida para qualquer empreendimento. Veja o mercado bancário. Onde estão os bancos “premium”? Foram todos comprados pelos bancos do povão. Qual banco de massa que não tem um serviço diferenciado? Preste atenção a outros mercados. Os que ainda não funcionam assim, certamente passarão por uma consolidação através de aquisições ou fusões.

Assim, o desafio para os próximos anos é o de criar um negócio baseado em serviços contábeis que consiga atender a ambos públicos criando sinergia e potencializando resultados.

Vendas: Processos sem Complexos

“Em Deus nós confiamos, os demais tem que provar com dados”
Edwards Deming.

Por menor que seja seu negócio, você provavelmente tem um processo comercial.

Lembre-se:

"Processo: é conjunto seqüencial e peculiar de ações que objetivam atingir uma meta" pt.wikipedia.org/wiki/Processo

Talvez o processo de vendas e marketing do seu negócio seja informal, intuitivo e não controlado, mas ele existe. O problema prático de quase todo negócio é justamente a falta de estruturação e controle destes processos tornando muito difícil a missão de aumentar as vendas.

Mesmo em empresas muito pequenas onde todas as ações de vendas dependem de um único profissional não ter processo controlado significa não ter subsídios para avaliação e depender exclusivamente do humor da pessoa responsável pelas vendas.

Vamos exemplificar. Imagine o cenário: sou um vendedor de queijos. Busco a mercadoria em duas ou três fazendas no interior e vendo diretamente para consumidores. Como eu obtenho novos clientes? Como faço novas vendas?

A forma mais eficaz para obter novos clientes potenciais é através de indicações e recomendações dos clientes atuais. Além disto, sempre que vou entregar um queijo na casa ou no local de trabalho de alguém, procuro levar produtos para degustação por parte do cliente e das pessoas que estão com ele no momento: vizinhos, parentes, amigos, colegas de trabalho.

Tenho um prospecto simples, mas elegante, dos meus produtos: um cartão do tamanho de um postal com fotos dos vários tipos de queijos contextualizados no ambiente bucólico de uma fazenda. A idéia é deixar o potencial cliente com saudade da fazenda, do interior, da tranqüilidade de um cafezinho com queijo na varanda ao som do mugido do gado e de uma boa conversa. Justamente por isto, estou sempre preparado para um bom papo: seja sobre a novela, política, futebol, economia, vinhos, cachaças, família. De tempos em tempos, mudo as imagens do cartão, mas mantenho a fidelidade com o tema.

Quando sou procurado por algum potencial cliente, procuro marcar uma visita em horários tranqüilos. Primeiro procuro conversar com a pessoa e entender suas preferências: hábitos e estilo de vida, preferências culinárias, tipos de bebidas, composição familiar, esportes, hobby. Com essas informações ofereço a degustação dos produtos mais adequados ao perfil dele. Um queijo para tira-gosto cai bem para os solteiros. Varia também conforme o tipo de bebida preferida. Há tipos adequados para famílias, para os freqüentadores de academias, e muitos outros perfis.

Após o bate papo inicial e a degustação, recomendo a compra da quantidade e do produto adequado a ele, de forma que o tempo de consumo não prejudique a qualidade e o sabor dos queijos. Aí entra a negociação final: o preço. Em geral não dou descontos. Abro pequenas exceções na primeira venda. Mas são pequenas mesmo! Prezo muito a qualidade dos produtos e o conforto do cliente. Sinto-me responsável por toda a experiência de prazer do cliente no que diz respeito ao consumo do queijo. Assim, preocupo-me com a reposição dos produtos, com o sabor, embalagem, entrega. Às vezes, quando o cliente vai receber convidados, chego a sugerir um cardápio de opções interessantes, conforme o evento e o público.

Por fim, me programo para contatar o cliente no prazo que estimei para que estoque de queijos esteja quase no final.

Com o passar do tempo, vou conhecendo mais cada cliente e acertando mais na quantidade, sabores, hábitos, preferências de cada um.

Assim, com base na descrição da minha vida comercial, posso estruturar um processo de vendas e marketing.

Marketing:

Fontes de potenciais clientes: indicações, prospecto impresso, degustações em
grupos.

Forma de contato: telefone e pessoalmente.

Vendas:

Fases do processo de vendas:

Contato inicial: recebo ligações, sou apresentado por alguém ou me apresento em ocasiões adequadas;
Agendamento de visita: explico em linhas gerais minha proposta de atendimento personalizado para agendar uma visita;
Diagnóstico de perfil: é a conversa onde descubro, de forma sutil, coisas que me levam a entender o estilo de vida do cliente;
Degustação: apresento os produtos adequados ao cliente e vou refinando o perfil dele;
Apresentação de proposta: recomendo a compra de produtos e quantidades adequadas;
Negociação: apresento o preço e os benefícios de qualidade e comodidade;
Pós-venda: refino o perfil do cliente e faço novas vendas para ele e para pessoas de seu
convívio.

Agora que já defini os elementos básicos do meu processo comercial eu posso:

1) Planejar e medir os resultados e os custos das ações de marketing.
2) Definir para cada fase do processo de vendas técnicas como: listas de verificação, roteiros de entrevistas, questionários, formulários de perfis de clientes, lista de produtos mais adequados ao perfil, agenda de retornos.
3) Medir a eficiência de cada fase com valores e quantidades. Registrando cada ação comercial, eu posso saber:

Para cada contato, quantas visitas eu consigo agendar? Quantas vendas eu faço? Ou seja: qual é a taxa de conversão de cada fase?
Qual é minha previsão de vendas para este mês?
Qual é o perfil de cliente que mais compra? Qual produto? Qual região?
Como está minha eficiência em vendas?
A cada técnica nova que eu utilizar, qual o impacto nas vendas? Valeu a pena o custo?

4) Quando eu aumentar a equipe de vendas, poderei medir a eficiência de cada profissional. Quem é melhor em qual fase, qual tipo de ajuda posso dar, etc.
5) Experimentar novos produtos, medindo sua rentabilidade e eficiência.
6) Experimentar novas formas de captação de clientes, também medindo resultados e custos.

Enfim, ter um processo mais formalizado, mais organizado e registrar as coisas que acontecem me ajudará a planejar, a executar e a crescer meu negócio, diminuindo os riscos.

Esta abordagem sobre processo comercial é o primeiro passo para o sucesso. Não é tudo. Aliás, esta abordagem depende de organização, de muito trabalho e de determinação.

Este conceito de mensuração de vendas potenciais por fase do processo, vendedor, região e produto é definido como Pipeline, ou Funil de Vendas.

"A linha de produção de receitas é chamada de pipeline ou funil de vendas. (...)

O pipeline ou funil de vendas nada mais é do que uma tabela onde, para cada oportunidade de vendas, está indicado o estágio do ciclo comercial no qual ela se encontra. Este estágio recebe uma descrição e um nome, ou status, para que a organização consiga rapidamente entender a quantas andam uma determinada oportunidade."
Renato Antonio Romeo

Como um atleta que estabelece um plano de treinamento para uma competição, o sucesso só ocorrerá se o planejamento for executado com disciplina e ajustado em função dos resultados obtidos. Contudo, treinar sem plano é confiar demais na sorte!

Se você é empresário ou gere a área comercial de sua empresa, converse com a equipe de vendas. Descreva como as vendas são realizadas desde a captação de novos clientes. Depois defina as fases do processo, a técnicas utilizadas, o material de apoio e mecanismos de registro e controle do processo. Números: você precisará deles para melhorar e inovar. Mais um detalhe: dependendo do tamanho do seu negócio (em clientes, produtos e vendedores), sem um bom sistema de CRM, dificilmente você conseguirá registrar e acompanhar os resultados de suas ações comerciais e as preferências de cada cliente.

"CRM é o acrônimo da frase em inglês Customer Relationship Management, expressão que pode ser traduzida para a língua portuguesa como Gestão de Relação com o Cliente (Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, em português do Brasil). O termo CRM foi criado para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança de atitude corporativa, que objetiva ajudar as companhias a criar e manter um bom relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações sobre suas atividades e interações com a empresa."

http://pt.wikipedia.org/wiki/CRM

Se você é vendedor e tem acesso aos seus líderes: convença-os de que isto é bom para todo mundo, inclusive você. Afinal, você ajudará a melhorar as vendas sugerindo novas formas de trabalho ou novas técnicas que poderão ser mensuradas. Poderá também avaliar melhor seu trabalho, comparar seu desempenho objetivamente por região, produto ou equipe.

Mas se você é vendedor e não tem acesso aos seus líderes: faça sua parte. Escreva seu processo, as fases. Elabore o seu mecanismo de controle e mensuração. Evolua! Exercite-se para ser um vendedor melhor ou para um dia ser líder – na sua empresa ou em outra.